Aos vários níveis da organização existem equipas: um conjunto de pessoas que precisam umas das outras para obter um resultado. As equipas são um componente crítico de qualquer empresa e assumir-se-ão num futuro próximo uma unidade predominante na tomada de decisões e nas acções. Por isso, é cada vez mais importante que se destrua, no seio das organizações, a ideia de que a eficácia é individual e que se incentive a aprendizagem em equipa.

Na essência da aprendizagem em equipa está o conceito de alinhamento (alignment) em oposição ao conceito de acordo (agreement), presente no trabalho em equipa.

Alinhamento significa funcionar como um todo: trata-se de melhorar a capacidade da equipa em pensar e agir sinergeticamente, com total coordenação e um forte sentido de unidade. À medida que o alinhamento se desenvolve, as pessoas não precisam de se preocupar em esconder os seus desacordos, pois como um todo, a equipa é capaz de os utilizar para construir um sentido colectivo mais alargado e rico do mundo.

Esta disciplina é, provavelmente, a mais difícil numa perspectiva intelectual, emocional e social. O processo de aprender a aprender colectivamente não nos foi instigado pela maioria dos sistemas escolares: crescemos sem saber o que é trabalhar e aprender em grupo. Assim, chegar a um alinhamento com um conjunto de pessoas e criar conhecimento/saber com elas é um árduo desafio.

Os membros de uma equipa devem esperar por momentos de embaraço e frustração; devem concordar em contar a verdade, revelar informação importante aos colegas imediatamente; não monopolizar a conversa.

As equipas devem estabelecer como serão tomadas as decisões, quais as abordagens convenientes para desafiar os argumentos de alguém; não culpar indivíduos pelos seus erros, mas sim procurar encontrar as razões que o levaram a errar; finalmente, como lidar a violações destas regras. Estas regras são importantes não para restringir o espaço de acção da equipa, mas para assegurar que nenhuma intervenção pessoal se possa sobrepor aos objectivos do grupo.

A prática da disciplina reside sobre duas formas de conversação: o diálogo e a discussão.

Diálogo

O diálogo não é apenas um conjunto de técnicas orientadas para melhorar a comunicação entre pessoas, construir consensos ou resolver problemas. É um processo pelo qual as pessoas aprendem a pensar juntas, a construir um senso colectivo da realidade e através do qual os pensamentos, emoções e consequentes acções deixam de pertencer a um ou outro indivíduo mas ao seu conjunto.

O diálogo pressupõe uma troca aberta de experiências entre duas ou mais pessoas, em que o interlocutor é realmente ouvido pelos outros intervenientes.

A teoria do diálogo sugere que as quebras na eficácia das equipas e organizações se devem à forma como estas compreendem (mal) o ambiente onde se movem. O diálogo aparece então como um método eficaz para perceber as crenças que tomamos como inquestionáveis, explorar a polarização das opiniões e gerir as diferenças pessoais. É pelo diálogo que a diversidade de personalidades origina um conhecimento colectivo mais rico.

O diálogo vem também contrariar o que o físico e autor David Bohm denomina de "fragmentação de pensamento". Na sociedade actual, as pessoas tendem a especializar-se num ou noutro campo e acabam por não conseguir cruzar diferentes especialidades no seu discurso. Consequentemente, esses especialistas defendem a sua parte e tendem a culpabilizar as outras, destruindo a hipótese de um raciocínio colectivo inter-especialidades. O diálogo procura ser uma forma de reunir estes especialistas e juntá-los num processo de análise e descoberta colectivo.

Discussão

Numa discussão, segundo a sua perspectiva tradicional, as pessoas lutam pela razão, tentam sobrepor as suas opiniões às restantes. Este tipo de discussão prejudica a aprendizagem, não reserva tempo e espaço necessário para que se discutam soluções e ideias e geralmente ganham aquelas de acordo com quem as defendeu e não com o seu valor (a palavra discussão vem do Latim discutere que significa "reduzir a pedaços").

Numa "learning organization" a discussão não provoca esta fragmentação e as pessoas não estão, com uma postura obsessiva, envolvidas na defesa dos seus argumentos.

Rick Ross baptiza o novo modelo de discussão como "skillful discussion". Adoptando alguns traços do diálogo, esta discussão exige a abertura e capacidade de trabalho em equipa. São expostos pensamentos, convicções - e o raciocínio que está na sua origem - (advogar), posteriormente desafiados colectivamente (inquirir). O objectivo é encontrar aqueles que, embutidos na organização, bloqueiam o progresso e partir para a exploração de possíveis soluções.

A discussão (daqui em diante, discussão equivale a "skillful discussion") adequa-se melhor ao quotidiano das empresas, submetidas a pressões para tomar decisões, definir prioridades, elaborar planos. Orienta-se para a convergência de pensamentos que permita obter um alinhamento entre as pessoas.

Por seu turno e como já vimos, a diálogo orienta-se para a descoberta. Não é propósito do diálogo chegar a conclusões, embora no decorrer do processo tal possa acontecer.

Em última análise, os dois tipos de conversação complementam-se. Ambos melhoram a qualidade de pensamento das pessoas e consequentemente a qualidade dos resultados que estas obtêm.