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Mastery - mestria; habilidade; conhecimento; superioridade, ou seja, em suma excelência. Personal Mastery significa habilidade e vontade em compreender e trabalhar com as forças que rodeiam o indivíduo. Konosuke Matsushita, fundador de uma empresa com o mesmo nome e conhecido como o senhor Panasonic, defendia há uma década atrás que o Ocidente jamais seria capaz de acompanhar o crescimento nipónico, pois a essência da gestão ocidental residia em extrair ideias de um grupo de pessoas no topo da organização e colocá-las nas mãos de pessoas no fundo da mesma. Actualmente, o panorama ocidental tem vindo a modificar-se. Fala-se de movimentos para qualidade total, empowerment, equipas autónomas e em encontrar competências chave e criar learning organizations. Todas estas palavras procuram materializar um propósito único: associar ao desenvolvimento de cada pessoa dentro da sua organização o crescimento da performance da organização.. Esta disciplina pressupõe que você acredita que as empresas dependem dos conhecimentos e capacidades das pessoas que as constituem. Como ninguém pode aumentar o saber de outro, compete-lhe criar na sua organização condições que suportem e encorajem o crescimento individual das pessoas que o rodeiam. Cabe-lhe despertar o interesse e a curiosidade de cada um na procura da excelência pessoal, incentivar as pessoas a procurarem a aprendizagem voluntariamente como veículo para se tornarem indivíduos mais completos e conhecedores. Receberá, em troca, uma força de trabalho motivada e comprometida, por sua própria vontade, nas tarefas do dia-a-dia, na aquisição de novos conhecimentos, na aplicação de novas teorias, métodos e ferramentas. A imagem da empresa mudará: não será mais um simples local de trabalho, mas um espaço onde há liberdade para concretizar as suas aspirações. No lado oposto da balança, temos aquelas organizações com problemas em convencer os seus colaboradores em seguirem programas de formação ou que colocam obstáculos àqueles que querem expôr a sua opinião àcerca da realidade e futuro da empresa ou articular uma visão pessoal que possa realizar-se no seio da empresa.
4.1. A prática da disciplina O fundamental nesta disciplina está em aprender a ter simultaneamente perante nós uma visão pessoal (o futuro que desejamos) e uma percepção da realidade actual. Mantendo ambas as imagens em mente, criar-se-á em nós uma tensão a que Senge denomina tensão criativa. Esta tensão impele-nos a encontrar uma solução, aproximando a realidade da visão pessoal. É importante definir uma visão em que se acredite sem quaisquer dúvidas ou hesitações. Só assim poderemos comprometer-nos de corpo e alma com a sua concretização e saber, em cada momento, exactamente que acção tomar para corrigir a realidade e aproximá-la dessa visão. Inicialmente há uma pequena onda de entusiasmo: sabemos onde queremos chegar e isso tranquiliza-nos e motiva-nos. Depois, começamos a analisar a realidade e a identificar o que nos restringe: tomamos acções correctivas e obtemos os primeiros resultados. É então que o entusiasmo se multiplica, sentimo-nos confiantes no que queremos obter, competentes pelos resultados obtidos e ganhamos novas energias. O ciclo volta a repetir e é cada vez maior a nossa motivação. Imagine, pois, pessoas destas na sua empresa: basta-lhe coordenar a visão pessoal delas com a visão para toda a organização e é enorme o potencial que se gerará. Por isso, é preponderante que tanto o gestor participe na elaboração da visão pessoal do seu colaborador como este último esteja presente na definição da visão da organização.Nem tudo serão rosas. Surgirão momentos em que a realidade aparecerá dominada por tensões emocionais - crenças na nossa incapacidade em atingir os nossos objectivos. No entanto, esta disciplina ensina-nos a não baixar os nossos objectivos por mais impossíveis que pareçam. Como diz Robert Fritz, compositor/professor e grande inspirador desta disciplina, "It´s not what the vision is. It's what the vision does". Com extraordinárias visões obtêm-se resultados igualmente extraordinários, embora acabem por ser diferentes daqueles que compunham essas visões. Metas baixas levam-nos a resultados pequenos e esperados, metas altas conduzem-nos a resultados grandes e inovadores. 4.2. Definir uma visão pessoal Este é um exercício individual, dos poucos não colectivos que se propõem no âmbito das "learning organizations". É uma altura de reflexão sobre o que pretende para si e para o mundo que o rodeia no futuro. É um momento importante, pois decidirá a visão a que se irá comprometer e influenciará a maioria das decisões que tomar. 4.3. Infraestrutura de suporte Quando as organizações embarcam para esta disciplina surge a necessidade de redesenhar algumas das suas estruturas por forma a quebrar os bloqueios às pessoas que pretendem atingir as sus visões dentro da empresa. Este investimento requer dinheiro, tempo, atenção e inteligência: - um novo departamento Não compete ao departamento encarregue da formação dos colaboradores da empresa a responsabilidade de instruir esta disciplina. Como já referido anteriormente, ninguém pode atingir a excelência pessoal por outro. Mas este departamento pode assumir novos moldes, oferecendo cursos de formação em áreas que sejam do interesse dos colaboradores e os auxiliem no caminho para a sua visão. Há aqui um deslocamento importante: o departamento deixa não só de servir os gestores de topo que tipicamente aprovam os programas de formação como se colocam ao serviço dos colaboradores, fornecendo-lhes o que eles precisam de saber para se tornarem mais capazes e isto pode incluir áreas tão vastas como capacidades de comunicação e apresentação, marketing pessoal, pensamento lateral e criativo, etc. Senge et al propõem inclusivamente um novo departamento para esta última função - "Transformation & Discovery Department" - capaz de antecipar o que as pessoas precisarão aprender num futuro próximo e preparando formação nesses campos. - um bom sistema de informação Como já referido, esta disciplina baseia-se numa correcta percepção da realidade. Se a realidade da sua empresa for escondida, dificilmente os seus colaboradores conseguirão articular objectivos que mais tarde consigam alcançar ou que estejam em sintonia com o rumo que a organização quer tomar. Logo, é imprescindível um sistema de informação estendido a todos, que divulgue a realidade empresarial e informe com a devida antecedência as medidas que serão tomadas. Assim, num contexto informado, poderão os colaboradores repensar a sua visão e tomar acções mais correctas. - Confrontar a visão pessoal com a cultura da empresa Cabe à organização arranjar meios de confrontar a visão pessoal de cada um com os valores defendidos pela empresa. Caso haja colisão e não seja possível à pessoa alcançar a sua visão perante aqueles valores, ou esta sai ou os valores têm de ser discutidos. O que se pretende evitar é que esta colisão não venha a público e que as pessoas, com medo de levantar a questão e sem meios para o fazer, continuem e descubram mais tarde o tempo que perderam. É uma perda para elas e para a organização. - Acompanhar e incentivar os seus colaboradores Qualquer gestor de topo tem a responsabilidade de praticar esta disciplina, para seu bem e para bem da sua empresa. Isso dar-lhe-á a credibilidade e experiência necessária para ajudar os seus colaboradores no caminho para as suas visões pessoais. Eis como pode praticá-la com quem trabalha: reuniões regulares - tenha reuniões regulares com os seus colaboradores em que analisem conjuntamente a realidade e as suas visões. Estas são oportunidades para a prática da disciplina, sem as quais e num ambiente tipicamente competitivo e stressante os seus colaboradores abandonariam a tensão criativa e voltariam às velhas fórmulas de acção. sistemas de avaliação - a disciplina sugere novas formas de avaliação. O gestor reúne-se com a pessoa cuja avaliação do desempenho é responsável e pergunta-lhe: - o que deseja atingir? - o que o impede, dentro da organização ou nas minhas acções? Que obstáculos encontra? - o que precisa da organização? - quais são os sintomas que indicam que está a falhar e perante os quais eu o devo ajudar? Com esta forma de avaliação, os gestores podem averiguar se a visão das pessoas que avaliam coincide com o que é melhor para a empresa. Resista à tentação de propor visões que lhe agradem. Além de prejudicar a pessoa, estará a prejudicar a sua empresa, pois o desempenho e compromisso da pessoa não será igual aquele que obteria se a sua visão fosse verdadeiramente pessoal. Caberá às pessoas tomar a responsabilidade de ver a realidade e descobrir na sua visão o que podem oferecer à empresa que ela precise.
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