As empresas como Learning Organizations

I - Criar uma Organização Aprendente

Imagine uma organização capaz de lidar com os problemas de hoje e aproveitar as oportunidades do futuro. Imagine uma organização em que todos falam, e todos ouvem. Imagine uma organização capaz de aplicar novas teorias, técnicas e ferramentas, de gerar novos conhecimentos, de assimilar novos paradigmas, em suma, capaz de acompanhar a mudança. Imagine uma empresa em que todos os seus membros caminham para o mesmo objectivo, em que todos se empenham em aprofundar e expandir as suas capacidades enquanto colectivo, enquanto um todo.

Você está a imaginar uma "learning organization".

É, porventura, uma visão ambiciosa mas é uma visão que já muitos começaram a abraçar.

"Learning in organizations means the continous testing of experience, and the transformation of that experience into knowledge - accesible to the whole organization, and relevant to its core purpose." [1]

Não é fácil construir uma "learning organization". Prepare-se para um pequeno furacão na sua empresa que revolucionará a forma como você e seus colaboradores trabalham, relacionam e percepcionam o que vos rodeia. No núcleo deste furacão, estão 5 disciplinas cuja perícia demora uma vida inteira a alcançar.

Mas porquê tal ameaça de instabilidade para a sua empresa? A certa altura, a sua empresa tornar-se-á o tal furacão e fundir-se-á o quanto há de bom numas cidadezitas chamadas Performance, Criatividade, Espírito de Equipa e tomará o rumo dum paiszito chamado Sucesso onde finalmente estabilizará.

Concretizando, que o tempo é precioso e a sua empresa talvez esteja a gritar por este furacão, eis algumas razões por que há "loucos" que apostam em "learning organizations":

melhor performance - porquê concentrar o "fardo" de gerar novas ideias para a sua empresa em três ou quatro pessoas? Porquê depender da inspiração de um pequeno grupo e depositar nele toda as hipóteses de inovação da sua organização? Já há muito tempo que os gestores japoneses, ao contrário dos europeus, perceberam que apenas dando voz àqueles que estão hierarquicamente abaixo de si se obtêm ideias e visões que diferenciam a sua empresa perante os concorrentes. Quando se falar na construção de uma visão partilhada, veremos o quanto se pode ganhar envolvendo novos elementos, não só ao nível da empresa como ao nível individual.

ganhar uma vantagem competitiva - a única vantagem competitiva de valor indiscutível ao longo dos tempos é capacidade de a sua empresa aprender mais depressa que os seus competidores. O mundo é, hoje, uma pequena aldeia. O desenvolvimento das velhas formas de comunicação (TV, rádio, imprensa) e as novas tecnologias de informação difundem rapidamente o seu criativo posicionamento estratégico ou as suas melhores práticas operacionais. O que a sua empresa apresenta hoje como inovador pode ser facilmente copiado amanhã pelo seu principal concorrente - técnicas de gestão, novas tecnologias, modos originais de satisfazer os seus clientes, etc. O seu valor, a sua diferença extingue-se lentamente. O mercado torna-se numa correria em que todos seguem o mesmo caminho e ninguém vence. Apenas uma aprendizagem contínua dentro da sua empresa lhe permitirá construir novas vantagens competitivas que substituam as velhas e deixem os seus concorrente para trás. Como defende Arie de Geus da Royal Dutch/Shell: "If we continued to learn and generate new ideas, and incorporate them into our work, then by the time anyone has copied us we would be that much further along".

criar uma equipa dinâmica - o valor da sua empresa confunde-se com o valor das pessoas que nela trabalham. Dois desafios se erguem: por um lado, as pessoas têm de aprender a pensar no interesse da empresa (shared vision), por outro, os gestores têm de abrir espaço para que essas pessoas se motivem e desenvolvam dentro das empresas (personal mastery)

diálogo e abertura - numa learning organization o diálogo é encorajado. Se algo corre mal, em vez de ser escondido, esse algo é trazido à tona e discutido. Não há receio de errar, por que o erro é parte preponderante do processo de aprendizagem. Logo, também não há razões para não falar abertamente das nossas convicções, com medo de ser ridicularizado. A abertura é fundamental para que o diálogo (diálogo) e a discussão (discussão) no seio da empresa tenham sucesso.

gerir a mudança - "No one knows what their industry is going to look like at the top of the next wave" William O' Brien, antigo CEO da Hannover Insurance Company e actual membro do Center for Organizational Learning do MIT.

Mudanças tecnológicas, económicas e sociais ocorrem a um ritmo alucinante nos dias de hoje, capaz de afundar as empresas que não se adaptem aos novos tempos. Mas uma "learning organization" é capaz de reagir às mudanças do amanhã, antecipando-as ou mesmo sendo ela própria a criar essas mudanças.

A aprendizagem permite-nos lidar com a mudança ou, por vezes, dirigi-la, e a mudança sugere-nos que a aprendizagem deve ser contínua.

O mesmo O' Brien refere quatro condições para cooperar com a mudança: delegação de poder de uma forma não caótica, substituindo a disciplina imposta de fora pela auto-disciplina; visão sistémica - compreender o funcionamento do sistema em que operamos, isto é, as forças que o influenciam e suas inter-relações; dominar a arte da conversação, eliminando os mecanismos de defesa que surgem num conflito entre interesses ou princípios diferentes, para que a comunicação seja aberta e produtiva; não impor as ideias por controlo, mas arranjar voluntários que acreditem nessas ideias e as concretizem. Ao longo da viagem pelas 5 disciplinas encontrará métodos para transpor estas condições para a sua empresa.

Por fim, você quer fazê-lo? Está disposto a empenhar-se neste desafio?

Se, ao responder a esta pergunta sozinho, não ficou convencido das suas intenções, então continue mais um pouco até ao próximo ponto (shared vision) e, com um grupo da sua confiança, discuta abertamente as suas aspirações bem como os seus receios. Nesta conversa, averigue da viabilidade de algumas mudanças culturais na sua empresa (Uma cultura diferente), mas tenha em conta que nem todas são obrigatórias para que a sua empresa seja uma "learning organization".

Se porventura achar este projecto muito ambicioso e impraticável para a sua empresa poderá, no entanto, aplicar alguns conceitos que serão desenvolvidos mais adiante e que ,certamente, contribuirão para a melhoria da produtividade, qualidade, inovação e ambiente de trabalho na sua empresa.

Por esta altura, você estará a pensar: Ok! Vamos a isso! Mas começar por onde?

Nesta viagem iremos percorrer as 5 disciplinas que, de acorodo com Peter Senge, constituem o núcleo do nosso já conhecido furacão. Dominar cada uma delas é um projecto para uma vida inteira mas o nosso objectivo é chegar a um ponto em que sejamos capazes de praticar as 5 disciplinas ao mesmo tempo. Para lá chegar, propomos uma progressão sequencial.

Começaremos pela construção de uma visão partilhada (shared vision) sobre o que a sua empresa pretende alcançar como "learning organization". Uma vez estipuladas as metas, passaremos a analisar o sistema em que nos inserimos (systems thinking). Naturalmente esta fase conduzir-nos-á a explorar os nossos modelos mentais (mental models) e depois de explorados dogmas, convicções e preconceitos será uma boa altura para reflectir sobre as nossas aspirações pessoais (personal mastery). Conjugando os passos anteriores com desenvolvimento de algumas técnicas de trabalho em equipa (team learning), estaremos preparados para completar a visão que criámos inicialmente.

Este é um dos muitos percursos possíveis. Escolhemos este porque nos parece ser o adequado para empresas que aceitem este desafio e que tenham um razoável nível de estabilidade e de comunicação entre pessoas.

Este percurso não é, no entanto, tão sequencial quanto a figura anterior pode sugerir. De facto, trata-se mais de um processo cíclico de refinamento. Em cada passo, pondere se está preparado para seguir para o passo seguinte, para qual dos passos do ciclo mais lhe conviria (a si e à sua empresa) saltar e se não valerá a pena voltar atrás para completar um passo que afinal havia ficado inacabado. Este será talvez a figura que melhor descreve o caminho que lhe propomos.

Antes de continuarmos, há que esclarecer que pensamos não haver na filosofia das "learning organizations" espaço para a palavra "empregados" e, muito menos, funcionários.

Numa "learning organization" não há empregados, há colaboradores ou membros.

Neste tipo de organização a participação é aberta a todos. Mesmo aqueles que não dão a sua opinião acabam por votar com o seu comportamento - desde o apoio incondicional, à resistência total à visão, missão, valores e políticas da empresa.