As empresas como Learning Organizations

1. Shared Vision

Nas organizações tradicionais a visão é trabalho exclusivo do "patrão". Desce depois pelos fluxos de comunicação formais pela estrutura hierárquica abaixo. As pessoas recebem esta visão, passivamente - "Esta visão definiu o meu trabalho. Farei o meu melhor!" - ou ressentidas - "Mais uma vez, sou obrigado a seguir estas orientações!", mas jamais assumirão um compromisso verdadeiro pela visão. Estas visões individuais dos líderes podem ser importantes em tempo de crise mas falham um grande desafio: criar um senso colectivo do que é importante e porquê (visão, missão, valores), reunindo as pessoas e incentivando-as a seguir as suas aspirações, bem como as da empresa.

A construção de uma visão para a empresa é uma tarefa que deve envolver pessoas de vários níveis da organização e possibilitar-lhes falarem abertamente perante os "patrões" das suas aspirações e do rumo da empresa. "The quality of this process, especially the amount of openess and genuine caring, determines the quality and power of the results" [2]

Muitos gestores receiam que esta liberdade dada às pessoas para que falem em visão, missão e valores conduza ao descontrolo. Eles devem ver estas pessoas como voluntários que concordaram em abdicar parte do seu tempo ao futuro da organização e, por isso, devem ser valorizados. Em ultima análise, o que prende as pessoas às empresas não é tanto o que recebem delas mas o quanto podem contribuir por elas.

A visão é apenas um dos componentes dos princípios orientadores das organizações que incluem também: missão, valores e objectivos.

Visão
A visão é uma imagem do futuro que desejamos, descrita como se estivesse a ser vivida no presente. Determina uma direcção para uma organização e influencia as acções tomadas. Para que seja efectivamente uma visão partilhada, terá que surgir da reflexão de um grupo variado e disperso de pessoas sobre o futuro da organização.

Missão
A missão é a razão fundamental para a existência da organização. Senge et al preferem, em vez de missão, falar em propósito por ser uma palavra que sugere um processo reflectivo.

O verdadeiro propósito de uma organização poderá nunca ser descoberto, mas ao longo do caminho iremos aperfeiçoar a ideia que temos dele.

Valores
Valores são um conjunto de princípios pelos quais nos orientamos à medida que perseguimos a nossa visão. São melhor definidos em termos de comportamento com os clientes, a concorrência, a comunidade e mesmo no ambiente de trabalho.

Uma vez definido um perfil de comportamento aceite e praticado por todos, será mais fácil a inter-relação com os companheiros de trabalho e mais coerente a imagem da empresa no exterior.

Objectivos
Os objectivos são as acções ou resultados que nos comprometemos alcançar para aproximar a realidade da visão da organização. São obstáculos a transpor para concretizar a visão.

A grande vantagem de definir estas linhas orientadoras é definir um rumo para a organização, reconhecido e apoiado por todos. Isto dará uma maior segurança e tranquilidade ao explorar as próximas disciplinas pois as pessoas sabem para onde caminham. Daí a importância de passar por esta fase, ainda que superficialmente, antes de seguir para as restantes.

Se estiver na 1ª iteração do ciclo, não seja exigente consigo ou com a sua equipa neste primeiro passo. As outras 4 disciplinas são igualmente preponderantes na construção de uma visão partilhada e neste momento você não domina qualquer uma delas (mesmo que mais tarde lhe pareça que a sua experiência já o dotou de algumas capacidades numa ou em várias das disciplinas, lembre-se que há sempre algo mais a aprender).

1.1. Defina a sua Organização Aprendente

Para desenhar um primeiro esboço do que será a sua organização enquanto "learning organization", Senge et al sugerem que reúna uma pequena equipa da sua confiança, capaz de reflectir e dialogar em conjunto, e a submeta a este exercício:

1. Imagine que trabalha numa "learning organization". Responda às seguintes questões:

Quais as políticas, acontecimentos, infraestruturas e tipos de comportamento que contribuem para o sucesso desta organização?

Como se comportam as pessoas dentro da organização e como interagem com o exterior?

Quais as principais diferenças entre esta organização ideal e aquela em que trabalha de momento? Quais os principais obstáculos que impedem a transição de uma para outra?

Descreva, sempre no presente, todas as ideias e imagens que lhe surgem. Compare as suas respostas com as dos seus colegas.

2. A definição de outros, exteriores à sua organização, sobre o que é uma "learning organization" é-lhe de limitada utilidade. A única vantagem é que pode despertar ideias. Eis alguns exemplos de definições que, se adequadas à sua imagem da organização ideal, deverá juntar (acrescentando ou não algo seu) à descrição obtida no ponto 1.

- As pessoas sentem que sabem para onde caminham - tanto a nível individual como dentro da empresa.

- cada indivíduo na organização procura estender as suas capacidades e competências.

- o resultado de um trabalho de equipa é superior à soma dos resultados individuais de cada elemento da equipa.

- há liberdade para discutir abertamente e a qualquer nível da organização o seu futuro.

- há um conhecimento geral do que cada divisão da organização faz. O conhecimento flui horizontalmente na organização. Não há tabus ou assuntos privados que digam respeito à empresa.

- as pessoas são encorajadas a seguir as suas visões pessoais. Há motivação e empenho na concretização de objectivos pessoais e colectivos.

Reduza a lista de características da organização ideal a 5. Este número permite uma imagem rica e variada e é suficientemente pequeno para manter todas as características em mente.

Não exclua as características que julga irrealizáveis dentro da sua organização. Esta é uma visão para o futuro.

3. Para cada uma das características que resultaram do ponto anterior, pergunte-se:

O que ganharia a organização com esta característica?

Como me afectaria?

Que resultados produziria?

4. De acordo com as conclusões a que chegou no ponto anterior, reorganize a sua lista de 5 características. Complete a descrição das 5 ou mesmo substitua algumas que afinal não correspondem à imagem da sua organização ideal.

5. Concentre-se agora nas barreiras e obstáculos que o separam do seu ideal? Serão políticas departamentais, paradigmas ou crenças nunca questionados? Que novos conhecimentos e competências precisa para fazer a transição?

6. Tendo em conta as 5 características e os obstáculos que encontrou no ponto 5, defina objectivos e acções que o conduzam à organização ideal. Ultrapassar obstáculo x pode ser um desses objectivos. Se tiver tempo, passe à próxima disciplina, complete o ciclo e aja apenas quando rever a sua "visão partilhada".

O verdadeiro conteúdo de uma visão partilhada surgirá através de um processo de reflexão e conversação levado a cabo em todos os níveis da organização. É por isso importante uma passagem de todos os envolvidos pelas restantes disciplinas para que a sua definição se complete.