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"Systems thinking" é uma linguagem que nos permite descrever as inter-relações entre os elementos de um sistema. Cada elemento fornece influências e informação a outros, causando o crescimento, declínio ou estabilidade do sistema total. À medida que esta "linguagem" se torna natural para a pessoa, ela encontrar-se-á pensando de uma forma não convencional e consequentemente compreendendo e agindo de modo inovador, eficaz e criativo. Se considerarmos a organização como um sistema , então "systems thinking" permitirá vê-la como um conjunto de forças interrelacionadas e revelar-nos-á quais as acções a tomar e onde aplicá-las. Todavia, dada a complexidade do sistema que se reflecte em algumas omissões na sua descrição quando se utiliza esta linguagem, é preciso encarar esta tarefa como um desafio colectivo, e não individual, de modo a reunir o maior número de pontos de vista que nos possibilitem a aproximação a uma descrição completa. A vantagem desta linguagem é que pode ser aplicada transversalmente, em contraste com as tradicionais abordagens top-down ou bottom-up, emergindo uma história da organização mais completa e partilhada por todos. "Systems thinking" é uma extensa disciplina que vai desde a cibernética até à teoria do caos, englobando uma série de áreas em que há um princípio comum: o comportamento dos sistemas segue regras que se pretendem descobrir e inter-relacionar. Falaremos de métodos e ferramentas que pertencem a uma modalidade desta disciplina: "systems dynamics". Antes porém, convém salientar que "systems dynamics" é conotada como "dismal science", pois numa primeira fase são postas a descoberto fraquezas, vulnerabilidades e tabus presentes na organização. Todavia, à desmotivação inicial segue-se a consciência que o objectivo mais difícil foi alcançado, ou seja, detectar o que está errado e surge a vontade de mudar para uma nova realidade. 2.1. Links e Loops As ferramentas fundamentais desta linguagem são links e loops. Começa-se com um elemento do sistema, seja uma situação ou uma variável. A partir deste elemento, desenham-se setas (links) que representam influência sobre outros elementos. Como cada elemento tanto influencia outros como é influenciado, os links acabam por formar um ciclo de causalidade ou feedback, em que um elemento é simultaneamente causa e efeito.  Como ler um loop 1. Comece por um qualquer elemento (por exemplo, aquele que o mais preocupa) - descreva-o sem adiantar qual pensa ser a sua causa. 2. Explique se o elemento tem melhorado, piorado, incrementado, decrementado, subido, descido ou mantido. 3. Descreva a influência deste elemento sobre o seguinte no ciclo. 4. Repita os passos 1, 2 e 3 até ao elemento inicial, procurando falar sempre em termo de relações causais entre os elementos. A linguagem natural (como o Português) apenas nos permite falar dos elementos sequencialmente, embora na realidade eles ocorram simultaneamente. Procure explorar esta simultaneidade, o que o ajudará a compreender o comportamento do sistema e a não confundir o timing dos eventos. "Balancing" e "Reinforcing" loops "Reinforcing loops" Representam sistemas com um crescimento ou declínio exponencial. São constituídos por um qualquer número de elementos num círculo, cada qual influenciando o crescimento do seguinte. Estes ciclos são geralmente incompletos. Algures no tempo e espaço da sua organização descobrirá um elemento estabilizador que bloqueará este crescimento/declínio.  "Balancing loops" Representam sistemas auto-estabilizadores que mantêm o seu equilíbrio mas impedem o crescimento. São sistemas que têm um limite ou gama de operação e que possuem em si componentes estabilizadores que o conduzem ao tal limite sempre que detectam um desvio. Um exemplo simples é o organismo humano cuja temperatura ronda sempre os 36º ou o equilíbrio existente na cadeia alimentar de um ecossistema. Em suma, são auto-reguladores, independentemente da nossa vontade em querer exceder os seus limites. No caso das organizações, é necessário reconhecer estes limites e as forças auto-reguladoras para passar de um "balancing loop" a um "reinforcing loop" e, assim, desbloquear o crescimento da empresa.  2.2. Arquétipos Com os loops referidos anteriormente podemos construir diagramas que representam os comportamentos organizacionais mais comuns. Senge et al descrevem 8 desses diagramas que se denominam arquétipos e que são ferramentas acessíveis para expor a situação da sua empresa em termos de "balancing" e "reinforcing" loops. Se esta situação for complexa é possível combinar os diferentes arquétipos. Como construir um arquétipo da sua empresa?
1. Construa uma pequena história da sua situação. Não pormenorize, generalize. 2. Escolha um arquétipo que se identifique com a sua história (por exemplo, se a sua situação tem uma medida de performance, avalie a evolução dessa medida e escolha o arquétipo segundo as correspondências indicadas nos gráficos seguintes.   3. Depois de escolher o arquétipo, defina quais os elementos do sistema que usará para preenchê-lo. Quais os elementos que o preocupam? Quais os elementos mais críticos? 4. Dos elementos escolhidos comece por aquele que lhe parece mais importante. Olhe para trás de cada elemento (o que é que o influencia) e para a frente (o que é influenciado por ele). Passe ao elemento seguinte e faça a mesma análise. Prossiga até chegar ao elemento por onde começou. Não hesite em voltar atrás se achar incongruências. Não se restrinja à estrutura convencional do arquétipo. Desenhe novos links ou loops e acrescente o número de elementos que achar necessário. 5. Identifique os ciclos que desenhou como balancing ou reinforcing. 6. Dê aos elementos nomes que representem níveis de actividade para que possam ser descritos em termos de aumentar, diminuir, melhorar, piorar,… De seguida, pode explorar três dos arquétipos mais comuns. |
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