Se da primeira vez que passámos por esta disciplina, aconselhámo-lhe a reunir uma pequena equipa da sua confiança, agora chegou a altura de criar mecanismos dentro da empresa que permitam ouvir todos os seus membros (ou pelo menos um representante de cada nível da organização) que tenham uma opinião ou ideia a dar. Convoque fóruns, reuniões ou mesmo coloque grupos inter-departamentais a debruçarem-se sobre a visão, missão, objectivos e valores da empresa.

Desta vez, Senge et al propõem 5 diferentes pontos de partida para esta tarefa:

O patrão anuncia a visão e as pessoas não tem voto. Qualquer oposição tem como pena a saída da empresa.

Embora esta estratégia seja comum em ambientes autoritários, não lhes é exclusiva. Torna-se especialmente útil quando em casos de crise compete ao patrão definir uma mudança e é imprescindível que todos se empenhem nessa mudança. Não há tempo nem energia para procurar alternativas ou ouvir outras opiniões.

- Para comunicar a visão, o líder deve escolher um meio que seja objectivo e directo e que lhe permita explicar quais as razões porque a sua visão é essencial.

Nessa comunicação, o líder deve dar a conhecer as dificuldades por que a empresa atravessa e se houver alguns dados confidencias explicar porquê não pode revelá-los. É também importante identificar quais as áreas da visão que podem ser sujeitas a uma revisão, isto é, para as quais os membros da organização podem ainda contribuir com as suas ideias.

Esta é uma visão imposta e como tal é de esperar que o empenho das pessoas na sua concretização seja baixo, muito embora os seus empregos estejam em risco.

A solução está em não tratar os membros como simples ouvintes passivos da visão e incorporá-los no processo de criação.

O "patrão" tenta convencer os membros da organização que a sua visão é a melhor, procurando que eles se comprometam com a sua materialização. Os membros são vistos como clientes do líder e até que estes digam sim à visão, o líder continuará a vender-lhes o seu produto.

- Os gestores não devem tentar manipular os membros da organização sob pena de não ganharem o seu compromisso e empenho e apenas ficarem com a ilusão de que realmente os conseguiram.

- Este é tipicamente um processo de recrutamento - "process of becoming part of something only by choice" [6]. Só que não são os gestores que recrutam os membros, são estes que se recrutam a si próprios. Nada lhes é imposto, a sua "admissão" à visão proposta é voluntária. E uma vez que é voluntária, os gestores correm o risco de não ser aceite a sua visão.

- Os gestores devem reconhecer perante os seus colaboradores a influência que eles têm - se for da sua vontade, a visão proposta não terá futuro.

- Os gestores podem realizar reuniões com pequenos grupos e averiguar que parte da visão está a ser "comprada" ou rejeitada.

- além de descrever a visão, quem a apresenta deve focar os benefícios que ela traz à empresa e aos seus membros. Mais uma vez, a atitude é a de um vendedor. Como tal, o líder deve também focar porque acredita na visão e porque ela é tão importante para si.

Sob a pressão de dar um SIM ao seu patrão, os membros da organização acabam por cair na seguinte atitude: "A sua visão não entra em conflito com os meus objectivos. Posso tentar concretizá-la". Se precisar de um maior empenho que este, então passe à próxima estratégia.

A visão do líder é colocada em fase de teste: que partes interessam e entusiasmam os membros e que partes lhes desagradam. Ao ser pedida a sua opinião, as pessoas sentem-se mais incentivadas a considerar e discutir a visão, uma vez que têm influência sobre o resultado final.

Quanto mais as pessoas estejam envolvidas na disciplina "personal mastery", melhores serão os resultados desta estratégia: as pessoas analisam a realidade e confrontam a visão com as suas aspirações pessoais. Preferem dar um honesto NÃO do que um falso e traiçoeiro SIM.

Quem apresenta a visão deve fornecer o máximo de informação sobre ela: impactos, dificuldades, mudanças necessárias.

Ao colocar os membros perante duas alternativas, não deve mostrar preferência por uma delas. Os membros perceberão essa atitude e quem apresenta a visão poderá perder a oportunidade de aprender o que eles realmente pensam.

Reuniões pessoais ou em grupo são preferíveis a questionários distribuídos pela empresa, dada a incapacidade destes exprimirem algumas dúvidas sobre a visão.

Interessa testar a motivação das pessoas, a utilidade da visão para a empresa e as capacidades que esta tem para a alcançar.

Integrando os membros na discussão sobre a visão, é-lhes dada uma percepção completa dos desafios, mudanças e rumos da empresa. Só que um teste dificilmente porá a descoberto esta realidade da empresa.

O passo seguinte é incentivar os membros a colocarem questões e a responderem às suas próprias interrogações.

Este é a estratégia adoptada pelos patrões que reconhecem não ter todas as respostas e, numa tentativa de definir uma visão forte, convidam os membros a serem seus consultores neste processo.

As pessoas são activamente integradas na formulação da visão. Todavia, o patrão reserva para si o direito de aceitar este ou aquela sugestão e a decisão de como alcançar essas sugestões.

Tanto os líderes como a organização podem não estar preparados para esta estratégia: os primeiros porque não sabem como analisar uma avalanche de opiniões ou, por outro lado, os seus membros da organização podem acreditar veemente que esta é uma tarefa do "patrão" e, portanto, alhearem-se dela. Neste caso, há que voltar à estratégia anterior.

Para organizações hierarquicamente divididas um processo de discussão em cascata origina bons resultados. A um nível da organização reúne-se uma equipa. Depois, cada elemento dessa equipa reúne com os membros da organização que gere, a um nível inferior, e assim abaixo até da fundo da organização. Os resultados de cada reunião a um nível são depois recolhidos e colocados novamente em discussão a um nível superior e por aí adiante até chegar às equipas do topo da organização.

Para aquelas pessoas que não estejam dispostas a expressar as suas opiniões abertamente, inclua a hipótese de recolher comentários escritos anónimos. No entanto, privilegie as reuniões onde a discussão é mais produtiva e diferentes modelos mentais podem surgir.

Se está a dirigir uma reunião destas, exprima a sua opinião apenas depois de os outros terem expresso a sua.

Tanto este estratégia como as anteriores baseia-se num princípio discutível: que o objectivo do processo é construir uma visão a partir do topo em vez de integrar múltiplas opiniões com igual importância independentemente do nível donde surgem.

Para os membros em níveis inferiores, os elementos mais importantes da visão residem em questões locais, ligadas ao seu departamento ou função.

Uma visão partilhada é mais forte se construída horizontalmente, integrando estas visões locais num todo.

Seguindo esta estratégia, equipas espalhadas pela organização debruçam-se sobre a visão, construindo uma que vá de encontro com as suas aspirações no seio da empresa e com o futuro que desejam para esta, em vez de uma que agrade o "patrão".

Estas equipas definem o que é mais importante no seu trabalho quotidiano e são estas visões locais que sobem até ao topo da organização para lá formarem uma visão completa.

- Os envolvidos neste processo devem passar primeiro pela construção de uma visão pessoal. O receio partilhado por muitos gestores das consequências de encorajar as pessoas a definir e expressar a sua visão pessoal é infundada: a maior parte dos membros deseja geralmente alinhar a sua visão com a visão para empresa. É mais provável que este incentivo gere alinhamento em toda a organização do que a anarquia total.

- A opinião de todos tem o mesmo peso. Devem-se desencorajar quaisquer discriminações baseadas no nível hierárquico a que pertencem as pessoas envolvidas neste processo. Num cenário um tanto utópico, Senge et al chegam mesmo a sugerir que o "patrão" tem direito apenas um voto.

- Qualquer tipo de acordo entre fracções em oposição é desencorajado. Há que explorar as origens do desacordo e chegar a um verdadeiro alinhamento de ideias.

- As equipas devem ser o mais diversas e independentes: reuna pessoas de diferentes departamentos e cargos. Promova posteriormente encontros entre diferentes equipas em que procure um novo alinhamento.

A verdadeira força desta estratégia é que apreciando diferentes visões pessoais, torna-se fácil compreender e explorar as diferentes perspectivas da realidade e do futuro. Todo um arsenal de ideias surge, pronto para ser filtrado, pelo diálogo e discussão em grupo, e capaz de "armar" a organização para as batalhas que se avizinham.

A visão não se esgota nas frases que lhe pertencem. Após um processo colectivo de criação, cada palavra está associada a um sentido que a transcende, partilhado por todos e de tal forma inspirador que constitui uma força orientadora para o sucesso.