Organizações
vistas como cérebros
Introdução
Imagens do cérebro
Organizações
como cérebros processadores de informação
Processamento de informações, tomadas de decisão e planeamento organizacional
Cibernética,aprendizagem e aprender a aprender
Podem
as organizações aprender a aprender
Cérebro se organizações vistos como sistemas holográficos
Como
facilitar a auto-organização: princípios de planeamento holográfico
Organização holográfica na prática
Os
cérebros são diferentes das máquinas.
Karl
Lashley, de modo a mostrar as diferenças entre ambos, efectuou uma experiência
na qual removeu quantidades crescentes de cérebros de ratos que tinham sido
ensinados a correr num labirinto. Removeu cerca de 90% do córtex dos ratos sem
que houvesse deterioração significativa da sua capacidade de encontrar o seu
caminho através do labirinto. Não existes nenhuma máquina feita pelo homem
para a qual este facto seja verdade. A informação (neste caso, correr
no labirinto) não está centrada em pontos específicos do cérebro.
É
possível que, usando o cérebro como uma metáfora para a organização, seja
viável desenvolver a habilidade para realizar todo o processo de organização
de uma maneira flexível e criativa. Muitos administradores e teóricos
organizacionais limitam a sua atenção à ideia de que a organização
necessita de um cérebro ou de uma função semelhante a um cérebro (sob a
forma de grupos de planeamento corporativo, grupos de reflexão ou unidades de
pesquisa centralizada e tomadas de decisão), que seja capaz de pensar para o
resto da organização, controlar e integrar a actividade organizacional. Em
contraste, é muito menos comum pensar sobre organizações como se elas fossem
cérebros e ver se é possível criar novas formas de organização que difundem
capacidades semelhantes às do cérebro por toda a empresa, em vez de confiná-las
a unidades especiais ou partes.
O
cérebro é visto como um sistema de processamento de informações –
transmite informação através de impulsos eléctricos.
Tem
sido comparado com sistemas holográficos, nos quais qualquer das partes
separadas pode ser usada para reconstruir a imagem total. A holografia demostra
que é possível criar processos nos quais o todo pode ser contido em todas as
partes, de forma que todas as partes representem o todo.
As
organizações são sistemas de informações para além de sistemas de comunicação
e sistemas de tomada de decisão. Pode-se, portanto compreender uma organização,
bem como a variedade de formas organizacionais, através das características do
seu processamento de informação.
Herbert Simon
argumenta que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque
os seus membros têm habilidades limitadas de processamento de informações. As
pessoas:
-
normalmente agem com base em informações incompletas;
-
são apenas capazes de explorar um limitado número de alternativas
relativas a qualquer decisão;
-
são incapazes de dar valores precisos aos resultados obtidos.
Como consequência,
a sua teoria da tomada de decisão define as organizações como tipos de cérebros
institucionalizados que fragmentam e rotinizam os processos de tomada de decisão.
Existem divisões departamentais e de trabalho que segmentam o ambiente das
organizações, compartimentalizando responsabilidades, simplificando as áreas
de interesse e tomada de decisões dos gerentes e funcionários.
No
seguimento do trabalho de Herbert Simon, Jay Galbraith deu atenção ao
relacionamento entre incerteza, processamento de informação e planeamento
organizacional. Quanto maior é a incerteza numa dada actividade, mais difícil
é programar e rotinizar o planeamento prévio de uma resposta. À medida que a
incerteza aumentam as organizações procuram formas de controlar os resultados,
impondo objectivos e alvos a atingir, em vez de controlar comportamentos através
de regras e regulamentos.
Jay
Galbraith identifica dois planeamentos estratégicos para lidar com a incerteza:
-
utilização de procedimentos que visem reduzir a necessidade de informação
(com a criação de recursos excedentes e tarefas autolimitadas);
-
aumentar a capacidade de processar informação (com o investimento em
sofisticados sistemas de informação).
As organizações
poderão adoptar outras estratégias para controlar e/ou
protege-las contar a incerteza. Por exemplo, poderá tentar controlar o
mercado ou produzir vários tipo de produtos (apostando na variedade) de modo a
suavizar as solicitações sobre o sistema.
Uma
solução encontrada para o processamento da informação foi a introdução dos
computadores e microprocessamento, o que criou mudanças radicais em relação
à natureza e estilo da organização: todos os tipos de funções antes
desempenhadas por pessoas especializadas e semi-especializadas, são agora
efectuadas electronicamente.
A
evolução das organizações em sistemas de informação é então capaz de
transformá-las estruturalmente e espacialmente. No entanto, a questão
realmente importante levantada pela metáfora do cérebro é se as organizações
se tornarão inteligentes. Neste ponto entra a questão da cibernética.
A cibernética
é um conceito que permite caracterizar processos de troca de informações
através dos quais máquinas e organismos combinam-se com comportamentos de
auto-regulação, de modo a manter estados estáveis. O objectivo desta ciência
é criar máquinas coma a capacidade adaptativa dos organismos.
A
descoberta central foi a habilidade de um sistema se auto-regular, através de
um processo de troca de informação que envolve o feedback
negativo. Este conceito permite que haja detecção
do erro e correcção automática, de tal forma que movimentos para além dos
limites específicos numa direcção iniciam movimentos na direcção oposta, de
modo a manter o curso de acção desejado. Desta forma a cibernética realça
quatro princípios chave para a comunicação e aprendizagem, nos quais os
sistemas:
1)
devem ter a capacidade de sentir, monitorizar e explorar aspectos
significativos do seu ambiente;
2)
devem ser capazes de relacionar essa informação com as normas
operacionais que guiam o sistema comportamental;
3)
devem ser capazes de detectar desvios significativos dessas normas;
4)
devem ser capazes de iniciar uma
acção correctiva quando são detectadas discrepâncias.
Se estas
quatro condições forem satisfeitas, criar-se-á um processo continuo de troca
de informação entre um sistema e o seu ambiente, permitindo ao sistema monitorizar mudanças e iniciar respostas apropriadas.
No
entanto, este modelo está correcto na medida em que a acção definida por
esses padrões é apropriada para lidar com as mudanças encontradas. Quando
este não é o caso a «inteligência» do sistema rompe-se, porque o sistema de
feedback
negativo termina, ao tentar manter um padrão
inapropriado de comportamento. Isto leva à distinção entre o processo de
aprendizagem e o processo de aprender a aprender, ou seja, uma aprendizagem do
tipo circuito simples e circuito duplo, respectivamente.
A
aprendizagem em circuito único baseia-se na detecção e correcção do erro em
relação a um dado conjunto de normas operacionais. A aprendizagem em circuito
duplo depende da capacidade de autoquestionamento, questionando a relevância
das normas de funcionamento.
Algumas
organizações têm sido bem sucedidas ao institucionalizar sistemas que revêm
e desafiam normas básicas, políticas e procedimentos operacionais em relação
a mudanças que ocorrem nos seus ambientes (incentivando o debate continuo e a
inovação). No entanto muitas falham ao fazer isso:
-
Objectivos organizacionais, metas, estruturas e papeis criam padrões que
fragmentam o interesse daquilo que a organização está a fazer.
-
Num sistema que recompensa o sucesso e pune as falhas dos empregados,
estes habitualmente tendem a procurar formas de obscurecer assuntos e problemas
que os colocarão sob luzes obscuras. Dizem aos gerentes exactamente aquilo que
gostariam de ouvir.
-
Existe uma desfasagem entre aquilo que as pessoas dizem e aquilo que
fazem. Torna-se cada vez mais difícil para o gerente enfrentar e lidar com as
realidades de determinada situação.
Essencialmente,
é necessária uma nova filosofia de administração relativamente ao processo
de aprender a aprender, sendo necessário permanecer aberto às mudanças que
ocorrem no ambiente. As quatro directrizes que se seguem resumem esse foco
organizacional:
1)
Encorajar e valorizar uma abertura e flexibilidade que aceite erros e
incerteza como um aspecto inevitável da vida em ambientes complexos e mutáveis.
A legitimação do erro oferece uma potencial lição, em vez de ser uma ocasião
para atribuir culpas.
2)
Encorajar a análise e resolução de problemas complexos que reconheçam
a importância de explorar diferentes pontos de vista. O processo de aprender a
aprender requer que as organizações se mantenham abertas a novas questões e
novos desafios.
3)
Evitar a imposição de estruturas de acção em ambientes organizados.
Os objectivos, metas e alvos têm um carácter predeterminado: tendem a oferecer
uma estrutura para a aprendizagem e circuito único, desencorajando a
aprendizagem em circuito duplo.
A
prática administrativa japonesa usa o ritual ringi. É um processo de
tomada de decisão colectiva no qual um documento passa de gerente em gerente
antes de aprovação. Caso um gerente não concorde com aquilo que está a ser
proposto, ele poderá modificar a decisão proposta e autorizar que o documento
circule novamente.
Na
visão americana, os objectivos devem ser firmes, rápidos e claramente
estabelecidos para que todos os vejam. A acção escolhida pode não ser a
melhor, mas satisfará os parâmetros considerados como cruciais para o sucesso.
No
ringi japonês encontram-se as bases de uma visão cibernética da
organização. A acção emerge como um resultado do processo de aprendizagem, não
sendo imposta.
4)
Efectuar intervenções que criem estruturas e processos organizacionais
que ajudem a implementar os princípios anteriormente apresentados.
Um
disco holográfico abrange todas as informações necessárias (existentes em
cada uma das partes do disco) à produção de uma imagem completa. Tem muito em
comum com o funcionamento do cérebro: as capacidades requeridas no todo estão
embutidas nas partes. A nível organizacional, permite ao sistema aprender e se
auto-organizar, bem como manter um sistema completo de funcionamento mesmo
quando partes especificas funcionem mal ou sejam removidas.
O
cérebro tem um carácter holográfico na medida em que cada neurónio está
ligado a centenas e milhares de outros, permitindo um sistema de funcionamento
que é simultaneamente genérico e especializado. A boa conectividade entre neurónios
permite um processamento simultâneo de informação nas diferentes partes do cérebro,
podendo cada neurónio receber diferentes tipo de informação ao mesmo tempo,
permitindo-lhe conhecer aquilo que se passa á sua volta. Esta condutividade
permite um grau muito maior de ligações cruzadas e trocas que podem ser necessárias
num determinado momento. Esta redundância permite que o cérebro opere de
maneira probabilista em vez de determinista, facilitando o processo de
auto-organização através do qual estruturas e funcionamento interno poderão
evoluir de acordo com as circunstâncias de mudança.
O
cérebro tem a capacidade de se organizar e se reorganizar, de modo a lidar com
as contingências que enfrenta. Os conhecimentos levam a ver o cérebro como um
sistema no qual este desempenha uma importante parte no autoplaneamento no curso
da evolução.
De
modo a criar uma organização do tipo holográfico é necessário:
-
Garantir o todo em cada parte;
-
Criar conexões e redundância;
-
Criar simultaneamente especialização e generalização;
-
Criar a capacidade de auto-organização.
A
concepção holográfica repousa sobre a implementação de quatro princípios:
1)
Funções redundantes: é um meio de se construírem os todos em cada
parte; a especialização e generalização.
2)
Variedade de requisito: ajuda a promover orientações práticas para o
planeamento das relações parte-todo, mostrando exactamente quanto do todo
precisa de estar em cada parte.
3)
Aprender a aprender e 4) mínima especialização critica: mostram como
se podem desenvolver capacidades de auto-organização.
Foram
sugeridos dois métodos introduzir a redundância num sistema:
-
Redundância das partes – cada uma das partes é concebida para
desempenhar uma função especifica, sendo adicionadas partes especiais ao
sistema com o objectivo de controlar, apoiar ou substituir partes que a qualquer
momento possam falhar. Estes sistemas são organizados e podem ser
reorganizados, mas têm pouca capacidade para se auto-regular.
-
Redundância de funções – em vez de se adicionar ao sistema partes
isoladas, são acrescentadas funções extra em cada uma das partes da organização.
Uma parte será capaz de desempenhar um conjunto de funções em vez de
desempenhar uma única actividade especializada. Este planeamento organizacional
possui flexibilidade e capacidade de reorganização dentro de cada uma e todas
as partes do sistema.
Sistemas
baseados em funções redundantes são sistemas holográficos na medida em que
as capacidades relevantes para o
funcionamento do todo estão presentes nas partes. As partes reflectem a
natureza do todo, assumindo uma configuração especifica consoante as contingências
e problemas que apareçam na situação final.
O
principio de variedade de requisito critico sugere que a redundância
(variedade) deva atender à variedade e complexidade do seu ambiente. Isto
significa que deve ser prestada muita atenção às relações fronteiriças
entre unidades organizacionais e os seus ambientes.
O
principio de especificação mínima sugere que administradores e planejadores
organizacionais devam adoptar um papel de facilitadores criando “condições
favoráveis” que permitam um sistema encontrar a sua forma de organização.
Tenta preservar a flexibilidade absolutamente necessária para que a actividade
particular de cada parte da organização ocorra.
O
perigo de tal flexibilidade, no entanto, tem o potencial de se tornar caótico.
É por isso que o principio de aprender a aprender deve ser desenvolvido como um
quarto elemento do planeamento holográfico.
Os
princípios da organização holográfica tentam criar condições através das
quais as organizações procuram aprender a encontrar novas e progressivas soluções
para problemas complexos.
Temos o
exemplo de uma fábrica, na qual a organização foi dividida em grupos. Cada um
e todos os empregados sabem quase tudo sobre os produtos e processos que dizem
respeito á fábrica. Os empregados estão ligados pelo empenho comum através
de um intenso programa de treino e de orientação que os ajudam a desenvolver
valores comuns, sendo recompensados pelas suas realizações em termos de
habilidades.
Os
resultados têm sido bem sucedidos, aumentando a produtividade, qualidade, inovação
e a vida de trabalho em quase todos os aspectos.
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