Resumo do Cap. VII do livro "Management"
Lista de Tópicos a abordar:
Gestores e patrões tomam decisões todos os dias. Eles definem o problema, reúnem informação, identificam e avaliam as alternativas e finamente decidem o que fazer.
Neste capítulo irão ser apresentados os fundamentos para tomar decisões, os quais incluem a definição de problemas, reunião de informação, geração de alternativas e a escolha de rumo de acção.
Devemos ter sempre presente a ideia de que uma gestão bem sucedida envolve o enredar de funções do planeamento, organização, liderança e controle para a alcançar os objectivos organizacionais. Nestas decisões e processos fundamentais de tomada de decisão estão embebidos assuntos de responsabilidade ética e social.
Pré-condições para uma tomada de decisão
Os fundamentos para uma tomada de decisão aparecem em jogo quando alguém numa organização planeia, organiza, lidera ou controla algo. Contudo, é necessário existirem certas pré-condições antes de os processos de tomada de decisão serem completados. Estas pré-condições são satisfeitas se todas as quatro perguntas que se seguem podem ser respondidas com um sim:
A maior parte dos indivíduos tem que avaliar esta quatro pré-condições diariamente numa variedade de situações. Eles frequentemente fazem esta avaliação tão rapidamente sem estarem conscientes de que a estão a fazer. A relativa facilidade ou dificuldade de análise destas pré-condições varia com as condições envolvidas no processo de tomada de decisão.
Condições sob as quais as decisões são feitas
As condições sob as quais os indivíduos numa organização tomam decisões reflectem as forças ambientais (desenvolvimento e acontecimentos) que esses indivíduos são incapazes de controlar mas que podem, no futuro, vir a influenciar os resultados das suas decisões.
O impacto destas decisões são sempre sentidos no futuro, mais cedo ou mais tarde.
Podemos classificar de uma forma geral as condições sob as quais as decisões são feitas como certeza, risco e incerteza. A seguir se explica cada uma destas condições.
Certeza
Certeza é a condição sob a qual os indivíduos estão completamente informados acerca do problema, em que as soluções alternativas são obvias e os resultados prováveis de cada solução são claros. Debaixo de uma condição de certeza, as pessoas podem pelo menos antecipar (se não controlar mesmo) acontecimentos e os seus resultados. Esta condição significa que quer o problema quer as soluções alternativas são conhecidas e bem definidas. A partir do momento em que um indivíduo identifica soluções alternativas e os seus resultados esperados, tomar a decisão é relativamente simples. Quem toma a decisão apenas escolhe a solução que apresente o melhor potencial resultante.
Os gestores de "primeira linha" tomam diariamente decisões debaixo de condições perto da certeza.
Risco
Risco é uma condição sob a qual os indivíduos podem definir um problema, especificar a probabilidade de certos acontecimentos, identificar soluções alternativas e formular a probabilidade de cada solução levar aos resultados desejados. Risco normalmente significa que o problema e as soluções alternativas estão algures entre o extremo de solução bem conhecida e definida e o extremo oposto de solução invulgar e ambígua.
Nesta condição surge um novo conceito: o de probabilidade. Probabilidade é a percentagem de vezes que um resultado específico ocorreria se um indivíduo tomasse uma determinada decisão um grande número de vezes.
O tipo, quantidade e fiabilidade da informação influencia o nível de risco e o facto de quem toma a decisão poder usar probabilidades objectivas ou subjectivas na estimação do resultado.
Afinal o que é esta coisa de probabilidade objectiva e subjectiva?
A probabilidade de um resultado especifico ocorrer baseado em factos difíceis e números é conhecida como probabilidade objectiva.
A probabilidade de um resultado especifico ocorrer baseado em julgamentos e convicções pessoais é conhecida como probabilidade subjectiva.
Incerteza
É a condição sob a qual um indivíduo não tem a informação necessária para atribuir probabilidades para os resultados das soluções alternativas. De facto, o indivíduo pode mesmo não ser capaz de definir o problema, quanto mais identificar soluções alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as soluções alternativas são ambos ambíguos e altamente incomuns.
Por exemplo, as organizações enfrentam esta condição de incerteza quando entram em novos mercados ou lançam produtos significativamente diferentes que requerem o uso de novas tecnologias.
Suporte (framework) para tomada de decisões
Os gestores devem tomar decisões numa variedade de situações e não existe um único método de tomada de decisão que as possa cobrir todas.
As condições já citadas em que as decisões são feitas providenciam uma base para um suporte compreensivo e dirigido à tomada de decisão. As decisões podem ser classificadas como rotineiras, adaptativas ou inovadoras. Estas categorias reflectem o tipo de problema encontrado e o tipo de soluções consideradas.
Os tipos de problemas que os gestores lidam variam na dentro da gama de bem conhecidos e definidos, até incomuns e ambíguos, como já foi dito
As soluções alternativas também variam desde as bem conhecidas e definidas até às não experimentadas e ambíguas.
Falemos agora dos tipos de decisões.
As decisões rotineiras são escolhas padrão feitas como resposta a problemas relativamente bem definidos e conhecidos. Os gestores encontram frequentemente uma solução baseada em regras estabelecidas ou procedimentos standard.
As decisões adaptativas são escolhas feitas como resposta a uma combinação entre problemas moderadamente incomuns e problemas e soluções alternativas parcialmente conhecidas. As decisões adaptativas envolvem frequentemente modificações e melhorias a decisões e práticas rotineiras anteriores. De facto, o conceito de melhorias sucessivas é a chave para uma gestão total e de qualidade.
Estas melhorias sucessivas envolvem fluxos de decisões adaptativas feitas com o decorrer dos tempos numa organização, cujo resultado é um grande número de pequenas melhorias incrementais anos após ano. Requerem também um compromisso com um diagnóstico constante de processos técnicos, organizacionais e administrativos na procura de melhorias.
O objectivo destas melhorias sequenciais é providenciar melhor qualidade, melhorar a eficiência e ser compreensível para com os clientes. Tipicamente estas melhorias servem para:
Por último temos as decisões inovadoras. Estas são escolhas baseadas na descoberta, identificação e diagnóstico de problemas incomuns ou ambíguos e/ou baseados no desenvolvimento de soluções alternativas únicas ou criativas. As soluções envolvem frequentemente séries de pequenas e interrelacionadas decisões feitas ao longo de um período de meses ou anos. Em particular, inovações consideradas de "ponta" podem demorar anos a serem desenvolvidas e envolvem numerosos especialistas e equipas profissionais. Devido a estas decisões inovadoras representarem uma mudança radical para com o passado, elas normalmente não acontecem numa sequência lógica ou ordenada. De facto, elas podem mesmo ser feitas antes de os problemas estarem completamente percebidos.
As tomadas de decisão numa organização debaixo de condições de risco e incerteza estão ligadas directamente com metas numa de duas maneiras: (1) o processo de tomada de decisão é disparado por uma procura de melhores formas de atingir as metas estabelecidos; ou (2) o processo de tomada de decisão é disparado pelo esforço em descobrir novas metas, rever os objectivos actuais ou derrubar objectivos.
As metas são cruciais para dar a empregados, gestores e organizações um sentido de ordem, direcção e significado. De facto, as quatro funções de gestão essenciais – planeamento, organização, liderança e controle – seriam meramente actividades ocasionais se não fossem baseadas em metas.
Mas afinal o que são metas?
Metas são os resultados a serem atingidos. Indicam a direcção para a qual as decisões e acções devem ser apontadas. Metas claras especificam igualmente a qualidade ou quantidade dos resultados desejados. Quando os indivíduos escolher modificar ou alterar deliberadamente as metas, normalmente terminam em processos de tomada de decisão conscenciosos e diferentes.
As metas são também chamados de objectivos, fins, propostas, deadlines, alvos ou quotas. Seja qual for a forma como sejam chamadas, as metas especificam resultados que alguém acredita serem desejáveis e merecedores de serem alcançáveis.
As metas podem cobrir um longo caminho (anos) ou um curto caminho (minutos, horas, dias).
Porquê a necessidade de fixar metas?
Fixar metas pode render diversos benefícios, os quais são iguais quer as metas se apliquem a uma organização inteira, quer a um departamento ou divisão específica, quer a uma equipa, quer a empregado individual. Isto por 4 razões:
Primeiro: as metas servem para focar decisões e esforços individuais ou organizacionais.
Segundo: as metas ajudam o processo planeado, ou seja, depois de diagnosticados os problemas, os gestores normalmente estabelecem metas como parte integrante dos seus esforços planeados.
Terceiro: as metas motivam as pessoas e estimulam melhores performances. Metas claras e específicas frequentemente aumentam a produtividade e melhoram a qualidade do trabalho.
Quarto: as metas ajudam no controle e avaliação da performance: "Se não sabes para onde vais, nunca saberás que já lá chegaste!"
Os empregados numa organização não são os únicos que podem beneficiar com o fixar de metas em condições de avaliação e controlo.
Metas gerais e operacionais
As metas gerais providenciam uma vasta direcção para tomar decisões em termos qualitativos. Por seu lado, as metas operacionais declaram o que se pretende atingir em termos quantitativos, desde quem a dentro de que período de tempo.
Metas hierárquicas
A actividade de gestão normalmente tenta ligar metas – de um nível organizacional para outro e entre departamentos, equipas e empregados. Esta tarefa não é fácil e pode ser fonte de conflitos. Uma hierarquização de metas representa a ligação formal de metas entre níveis organizacionais de maneira a que alcançando metas do nível mais baixo ficamos como uma precisa ajuda para atingir as metas para o próximo nível mais alto, e assim consequentemente, até as metas da organização são atingidas como um todo.
Quando possível, a gestão não deve estabelecer metas unilateralmente e impô-las ao resto da organização. O estabelecimento de metas deve ser um processo participativo.
O papel dos correctores (stakeholders)
Existem três conceitos importantes a reter.
As exigências são os desejos expressos de poderosos correctores para que uma organização faça certas decisões e alcance metas particulares.
Os constrangimentos limitam os tipos de metas, as decisões feitas e as acções tomadas. Dois importantes constrangimentos são a lei e a ética.
Outro aspecto importante, são as escolhas que não são mais do que metas e alternativas que uma organização e indivíduos são livres de seleccionar, mas não têm de o fazer.
O leque relativo de escolhas que uma organização tem para estabelecer metas, varia largamente, dependendo da magnitude do poder do corrector.
As pré-condições e as circunstâncias que rodeiam a maioria do processo de tomada de decisão, estabeleceram o cenário para examinar três modelos de tomada de decisão: o racional, o da certeza racional e o político. Estes três modelos foram desenvolvidos por gestores teóricos para descreverem vários processos de tomada de decisão. As metas são sempre importantes nestes três modelos.
1- Modelo Racional
O modelo racional prescreve uma série de passos que indivíduos e equipas devem seguir para aumentar a probabilidade de as suas decisões serem lógicas e bem fundadas. Uma decisão permite a máxima realização das metas dentro das limitações que a própria situação impõe.
Este modelo processa-se através de uma série de sete passos. Começa com a definição e diagnóstico do problema e usa uma série de passos sucessivos que devem ser seguidos e controlados.
Passo 1: definir e diagnosticar o problema
Envolve três habilidades conceptuais: identificar, interpretar e incorporar. O processo de identificar envolve identificar e monitorizar numerosas forças ambientais internas e externas, e decidir quais são aquelas que estão a contribuir para o problema ou problemas. Interpretar envolve aceder às forças identificas e determinar as que são causas, não meramente sintomas, do problema real. Finalmente, incorporar envolve relacionar essas interpretações para a meta corrente ou desejada (passo 2) do departamento ou organização. Se estas três habilidades são executadas de forma incorrecta, o indivíduo ou a equipa eventualmente acabam por escolher uma solução mais pobre.
Passo 2: Estabelecer metas
Depois de terem sido definidos os problemas, os indivíduos ou equipas podem e devem estabelecer metas especificas para os eliminarem.
Debaixo das condições de incerteza já referidas, o estabelecimento de metas precisas pode ser extremamente difícil. Podemos ser obrigados a identificar metas alternativas, compará-las e avaliá-las, e finalmente escolher entre elas.
Passo 3: Procurar soluções alternativas
Os indivíduos ou equipas devem procurar formas alternativas para atingir uma determinada meta. Este passo envolve procurar informação adicional, pensar criativamente, consultar peritos, empreender pesquisas, e acções deste género. Contudo, quando parece não existir nenhuma solução viável para atingir a meta, pode existir a necessidade de alterar a meta.
Passo 4: Comparar e avaliar soluções alternativas
Depois de terem sido identificadas as soluções alternativas, os indivíduos ou equipas devem compará-las e avaliá-las.
Passo 5: Escolher entre as soluções alternativas
O processo de tomada de decisões está normalmente associado ao facto de ter de ser feita uma escolha final. Escolher a solução, contudo, é apenas um passo neste processo racional de tomada de decisão.
Passo 6: Implementar a solução escolhida
Uma solução bem escolhida nem sempre é bem sucedida. Uma decisão tecnicamente correcta tem de ser aceite e suportada por aqueles que são responsáveis pela sua implementação, para o caso da decisão ser efectivamente usada. Se a solução escolhida não pode ser implementada por uma ou outra razão, uma outra solução deve ser escolhida.
Passo 7: Seguimento e controlo
Implementando a solução preferida não irá atingir automaticamente a meta desejada. Se a implementação não está a produzir resultados satisfatórios, serão necessárias acções correctivas. Devido ao facto de as forças ambientais que afectarem as decisões mudarem continuamente, o processo de seguimento e controlo pode indicar uma necessidade de redefinir o problema ou de rever a meta original.
2- Modelo da certeza racional (bounded ractionality)
O Modelo da certeza racional refere-se às tendências individuais (1) para seleccionar menos que a melhor meta ou solução alternativa, (2) para se atarefar numa pesquisa limitada de soluções alternativas, e (3) para ter informação e controlo inadequados sobre forças ambientais externas e internas que estão a influenciar as decisões tomadas.
Este modelo é particularmente útil devido a por ênfase nas limitações da racionalidade e, deste modo, providencia uma melhor visão dos processos de tomada de decisão usados diariamente pela maioria das pessoas.
Neste modelo existem certos conceitos cuja compreensão é fundamental.
Um deles é o conceito de satisfação. A prática de seleccionar uma meta aceitável ou uma solução alternativa é a chamada satisfação. Uma meta aceitável pode ser mais fácil de identificar e atingir, menos controversa e, doutra forma, mais segura do que a melhor meta disponível.
Outro conceito é o da pesquisa limitada. As pessoas normalmente fazem apenas uma pesquisa limitada para encontrar metas possíveis e soluções alternativas a um dado problema., considerando várias opções até que encontram uma que aprece adequar-se à situação.
Outro conceito é o de informação inadequada ou mal interpretada. A racionalidade saltitante também reconhece que os indivíduos frequentemente têm informação inadequada acerca dos problemas e que os acontecimentos que eles não conseguem controlar, irão influenciar os resultados das suas decisões.
Finalmente, neste modelo há que ter em conta as influências no processamento da informação. As pessoas frequentemente ficam presas a certas influencias de processamento de informação, no momento em que se empenham no uso deste modelo. A seguir se listam cindo dessas influencias:
3- O Modelo Político
O modelo político descreve o processo de tomada de decisão em termos dos interesses e metas particulares de poderosos correctores internos e externos. Antes de considerar este modelo, precisamos de definir este termo de poder. Poder é a habilidade de influenciar ou controlar metas e decisões individuais, departamentais, de equipa ou organizacionais. Ter poder significa ser capaz de influenciar ou controlar (1) a definição do problema, (2) a escolha da meta, (3) a consideração das soluções alternativas, (4) a escolha da alternativa a ser implementada e, finalmente, (5) as acções e sucesso da organização. O processos políticos são mais prováveis de acontecerem quando as decisões envolvem incerteza, desacordo e informação pobre.
A seguir se explicam as etapas deste processo.
Definição do problema
No modelo político, os correctores internos e externos tentam definir os problemas para seu próprio proveito.
Quando as coisas correm mal em organizações baseadas ou orientadas politicamente, um ou mais indivíduos podem ser escolhidos como a causa do problema. Este factor problemático é chamado de bode-expiatório, e refere-se ao processo de atribuir culpas de problemas ou negligências a um indivíduo, equipa ou departamento inocente ou parcialmente responsável. Vamos então ver como funciona este modelo.
Escolha de metas
O modelo político reconhece a probabilidade de metas passíveis de originar conflitos entres os correctores. Frequentemente nem sequer chega a existir um "vencedor", mas se o poder está concentrado num corrector, as metas principais da organização irão reflectir claramente as metas dos correctores.
Pelo contrário, o facto de o poder estar repartido equilibradamente entre vários correctores, pode conduzir à negociação e compromisso no processo de tomada de decisão. Este processo é então caracterizado pelos "empurros e puxões" entre os correctores que têm quer o poder quer as metas conflituais.
Procura de soluções alternativas
Algumas metas, ou os meios para as atingir, podem ser percepcionadas como uma situação ganhar-perder: a minha vitória é a tua perda e a tua vitória é a minha perda. Estas acções podem limitar severamente a habilidade em fazer decisões adaptativas e inovadoras, as quais, por definição, requerem a utilização de toda a informação relevante, bem como a exploração de toma a gama de soluções alternativas.
Os correctores de uma organização vêm frequentemente esta informação como uma das fontes principais de poder, usando-a adequadamente. O modelo de tomada de decisão racional dá a todos os empregados a possibilidade aberta de terem acesso a toda a informação relevante.
Uma das estratégias comuns que os correctores usam para atingir as suas metas é a co-opção. A co-opção envolve trazer novos representantes dos correctores no processo estratégico de tomada de decisão, como forma de evitar ameaças à estabilidade ou à própria existência de uma organização.
Este modelo político reflecte a perseguição de curtos prazos interesses próprios definidos minuciosamente. Nesta situação, um indivíduo ou organização está propenso a comportar-se de formas eticamente questionáveis.
Pressupomos que os produtores justificam as suas acções através de conceitos éticos do género "os meios são justificados no fim". Este conceito é chamado de totalitarismo.
O processo de tomada de decisão envolve identificar problemas, juntar informação e escolha de um rumo de acção para as alternativas geradas.
As pré-condições necessárias para um processo de tomada de decisão ocorrer são (1) a existência de um buraco entre a situação corrente e as metas desejadas, (2) o estar ciente da importância deste buraco, (3) a motivação para fechar o buraco, e (4) o acesso aos recursos necessários para se actuar de forma eficiente.
As decisões são feitas debaixo de condições que reflectem a probabilidade de desenvolvimentos e acontecimentos virem a ocorrer, sobre os quais quem toma a decisão não tem qualquer controlo mas podem influenciar as decisões resultantes. Estas condições podem ser caracterizadas como um contínuo que vai desde a certeza ao risco e à incerteza. Quanto maior for o risco e incerteza dos acontecimentos futuros, mis difícil e desafiante é a tomada de decisão.
Combinações de variados tipos de problemas e soluções alternativas têm como resultado três categorias gerais de decisões: (1) rotineiras, (2) adaptativas e (3) inovadoras. As decisões de rotina envolvem problemas e soluções relativamente bem definidas e conhecidas. As decisões adaptativas envolvem um misto de problemas pouco usuais e/ou soluções de baixo a moderado risco. As decisões inovadoras envolvem problemas pouco comuns e ambíguos e/ou soluções de alto risco ou incerteza.
As metas indicam a direcção que as decisões e as acções devem tomar e a qualidade ou quantidade dos resultados desejados. Desta acção de estabelecer metas resultam quatro benefícios: (1) focar decisões e esforços, (2) ajuda ao processo de planificação, (3) motivar pessoas e estimular a performance, e (4) assistência na avaliação de performance e controlo. Os correctores são fundamentais na selecção ou alteração das metas organizacionais.
O modelo racional é uma sequência de sete passos para a tomada de decisões: (1) definir e diagnosticar o problema, (2) estabelecer metas, (3) procura de soluções alternativas, (4) comparar e avaliar as soluções alternativas, (5) escolher entre as soluções alternativas, (6) implementar a solução escolhida, e (7) seguir e controlar os resultados.
As três condições do modelo da certeza racional (bounded rationality) são: (1) satisfação, (2) pesquisa limitada e (3) informação inadequada ou mal interpretada. Este modelo reconhece as limitações práticas na tomada de decisões dos indivíduos.
O modelo político dá ênfase ao papel dos poderosos correctores na tomada de decisão. Mais particularmente, a influência política tende a influenciar a tomada de decisão no que diz respeito à identificação dos problemas , estabelecimentos de metas, geração de soluções alternativas, e até mesmo na escolha da solução a implementar.