Evolução e Revolução à medida que 
a Organização Cresce
Trabalho elaborado por :
Pedro Vale PInheiro
Paulo Lucas
Luís Semedo

 
Índice # Prefácio
# Definição de Conceitos
# Modelização de uma Organização
# Fases de Desenvolvimento
# Conclusão

 
Prefácio

Este relatório tem por objectivo fazer uma análise critica ao texto Evolution and Revolution as Organizations Grow de Larry E. Greiner, Harvard Business Review, July-August 1972.

Como o título do artigo indica, a matéria centra-se na evolução e revolução das organizações desde que nascem até ao seu estado adulto.

Antes de efectuar uma análise dos problemas da organização, e das suas fases, temos que ter uma base de estruturação da situação actual em que a organização se encontra, denominada "modelização da organização".

Posteriormente, focaremos as fases de desenvolvimento de uma organização; fornecendo a prescrição para uma apropriada acção de gestão em cada uma das fases, e mostrando como se pode transformar crises em oportunidades de desenvolvimento.

Definição de Conceitos 

São introduzidos alguns conceitos importantes para a correcta compreensão do restante texto.

& Evolução: prolongados períodos de desenvolvimento onde não ocorrem grandes modificações quer sociais quer de outra ordem.

& Revolução: período de grande tumulto na vida da organização. Este é o período em que há modificação da estrutura da organização.

& Organização vs Empresa: uma empresa é uma organização, mas o contrário nem sempre se verifica. Pelo que se optou pelo termo organização, por ser mais abrangente. 

Modelização de uma organização

Por forma a ser feita uma análise correcta da situação da organização, vários factores têm que ser tomados em consideração. Existem 5 variáveis principais que irão ser discutidas.

  • Idade da organização;
  • Tamanho da organização;
  • Evoluções;
  • Revoluções;
  • Média de desenvolvimento da industria.
A idade da organização é um factor crucial. Uma organização acabada de nascer não terá o mesmo tipo de problemas de uma em estado adulto.

Assim, analisemos o gráfico abaixo ilustrado.

Tomemos como o eixo dos XX como o eixo da idade.

A idade da organização processa-se da esquerda para a direita, sendo a idade madura o mais a direita possível.

O tamanho da organização é outro factor importante para esta análise. Imaginemos uma organização do tamanho da IBM e uma do tamanho da loja que nos revendeu o nosso computador de última gama. Concerteza que os factores, problemas, ambições, etc., irão divergir de uma forma abismal entre as duas organizações.

Tomemos então o eixo dos YY como o do tamanho.

A evolução do tamanho da organização processa-se no sentido ascendente, chegando a proporções mais elevados no topo.

À medida que a organização cresce em tamanho e idade um factor torna-se evidente: os períodos de evolução aumentam.

A estado de evolução em que a organização se encontra é um factor importante.

O período de evolução é representado por uma linha oblíqua linear.

O tamanho da linha representa de uma forma aproximada o tempo de evolução.

O período de revolução em que a organização se encontra, e os que já deixou para trás ajudam também nesta análise.

O período de revolução está aqui representado pelo quadrado.

Os períodos de revolução costumam ser curtos e esporádicos. Uma organização que tenha um período de revolução prolongado poderá não conseguir resistir a esse período conturbado.

O último factor, mas não menos importante, é a média de desenvolvimento da industria.

Uma organização que se encontre numa industria de desenvolvimento rápido, irá ter um maior número de períodos de revolução (CASO A). Por outro lado, se uma organização se encontra numa industria de desenvolvimento lento acabará por ter menos períodos de revolução (CASO B)

Vendo por outro prisma, se considerarmos uma industria lucrativa, em que os lucros vêm com certa facilidade, as revoluções são menores, e existe mesmo o caso em que as revoluções são atrasadas por um longo período, mesmo desnecessariamente.

Por exemplo, um gestor de uma organização que se encontre numa industria lucrativa pode cometer um erro grave, e no entanto esta organização pode não sofrer alterações a nível organizacional.

Numa industria pouco lucrativa passa-se o caso inverso. O mínimo erro pode ser crucial, podendo inclusivamente ser fatal para a organização.

Após esta abordagem dos aspectos importantes para a construção correcta do modelo organizacional de uma organização vamos avaliar as fases de desenvolvimento da mesma.

Fases de desenvolvimento

1. Fase de criatividade

Esta primeira fase relata o principio de uma nova organização. Geralmente uma nova organização é criada por um grupo de pessoas com grandes capacidades técnicas e com poucos conceitos de gestão, em que o objectivo final dessa união é sucesso do produto em vista. 

Neste estágio todas as atenções estão viradas para a criação de um novo produto e o mercado a que se destina, menosprezando as actividades de gestão; em que a gestão consiste basicamente em produzir em função das vendas. A estrutura organizacional não se encontra ainda hierarquizada, todos os recursos são geridos em conjunto, predominando a informalidade. 

Mas à medida que a organização cresce, surge a necessidade de alteração da estrutura do pessoal, de capital adicional, da introdução de novos métodos de controlo financeiro, etc…, fruto do maior ritmo de produção, maior número de empregados e dos recursos humanos, financeiros e tecnológicos tornarem-se insuficientes para suster o crescimento. 

Surge então, a necessidade de «passar as rédeas» a um gestor capaz de liderar, efectuar as alterações adequadas à estrutura organizacional e introduzir novas técnicas de negócio. Estamos perante uma CRISE DE LIDERANÇA, caracterizada pela dificuldade de encontrar um gestor líder que se identifique com a organização e que seja aceite pelos fundadores; e pela dificuldade de alguns fundadores abdicarem dos seus poderes de decisão. 

2. Fase de direcção

Ultrapassada a crise de liderança, segue-se a fase de direcção, caracterizada pela introdução de uma estrutura organizativa funcional, com a separação e afectação dos recursos humanos às diferentes actividades (produção, marketing, etc.). O gestor de topo "carrega" sobre si todo o poder e, juntamente com os seus supervisores-chave, a responsabilidade de instituição da direcção; estes supervisores são vistos mais como especialistas funcionais do que gestores intermédios com autonomia na tomada de decisões. A comunicação torna-se, consequentemente, mais formal e impessoal. É também nesta fase, que a organização se depara com a necessidade de racionalização dos custos.

Porém, à medida que a organização se torna mais complexa, os gestores das camadas inferiores sentem cada vez mais a limitação dos seus poderes, pois começam a ter maior conhecimento directo do «campo de batalha» e maior capacidade de resposta em tempo útil aos diversos problemas. Estamos perante uma CRISE DE AUTONOMIA. Se existe a dificuldade de alguns gestores de topo em abdicar de alguns poderes, é também importante frisar que os gestores das camadas inferiores podem não estar habituados à tomada de decisões.

3. Fase de delegação

A seguir vem a fase da delegação, com a aplicação de uma estrutura organizativa descentralizada. São delegadas mais funções aos gestores das camadas inferiores, mas com contrapartidas, isto é, estes gestores têm por obrigação manter os gestores de topo a par da situação. Contudo, isto não chega, há a necessidade de garantir a motivação e empenho, por exemplo, com a atribuição de salários relativamente baixos, mas com prémios altos. Estas medidas têm grandes vantagens, já que os gestores médios com maior motivação e autoridade, ganham maior capacidade de resposta ao cliente, desenvolvimento de novos produtos e penetração em mercados mais vastos.

Os problemas surgem quando a falta de coordenação dos vários sectores da organização, nomeadamente de planos, capital, tecnologia e pessoal, se revela fora de controlo dos gestores de topo. A este período dá-se o nome de CRISE DE CONTROLO

4. Fase de coordenação

O período que se segue é a fase da coordenação, em que cabe aos gestores de topo iniciar e administrar os sistemas formais de coordenação, tendo por base um bom sistema de informação, havendo também a necessidade de integração de pessoal em corpos directivos para início dos programas de controlo e inspecção. É nesta fase que se torna possível a distribuição eficiente dos recursos e a criação de unidades descentralizadas consoante os grupos de produção, em que o lucro destes é tomado como um importante critério na distribuição de fundos. 

Não obstante o facto dos gestores de baixa linha possuírem maior autonomia e existirem bons sistemas de coordenação, à medida que a organização cresce, é natural que a distância entre os níveis superiores e os níveis inferiores também aumente; isto implica a proliferação indesejada de programas formais e sistemas rígidos, criando uma CRISE DE BUROCRACIA. A solução para a crise passará por uma maior cooperação e colaboração.

5. Fase de colaboração

Ultrapassada a crise de burocracia, a organização começa a atribuir maior valor ao trabalho de equipa, incentivando a colaboração e o confronto interpessoal de capacidades e conhecimentos, com vista à resolução rápida e eficaz dos problemas. As equipas são combinadas em função dos grupos de trabalho, e o pessoal de apoio ("staff experts") é reduzido e afectado a equipas multidisciplinares. Aplicando um termo recente em gestão, podemos dizer que nesta fase se aplica o BRAINSTORMING ("tempestades cerebrais"), invocando as reuniões de colaboradores da organização, em que se focam os problemas centrais e é solicitado aos intervenientes a exposição da sua opinião e possíveis soluções para cada ponto discutido, nem que sejam os maiores "disparates"; pois de um ambiente informal e de um leque enorme de "disparates", retiram-se provavelmente algumas ideias interessantes e inovadoras.

Chegados à última fase de desenvolvimento de uma organização, uma questão vem ao de cima: qual o próximo período de crise, e em que consistirá?

Greiner defende que a crise consistirá na saturação psicológica dos empregados resultante do intenso trabalho de equipa e da exigência crescente de ideias inovadoras. A solução poderá passar pela criação de uma estrutura dual da estrutura "habitual" e monótona do trabalho diário, em que é oferecido aos empregados a oportunidade de descanso, reflexão e enriquecimento pessoal através, por exemplo, de aplicação de programas de formação de índole, não necessariamente profissional, de forma a desenvolver capacidades até então obscurecidas.

Na altura da redacção do artigo, o autor salienta alguns exemplos concretos, já em prática em algumas organizações, tais como: 

  • garantia de seguro de trabalho ,
  • oferta de períodos sabáticos aos empregados ,
  • criação de um horário de trabalho mais flexível ,
  • diminuição da semana de trabalho ,
  • oportunidade de descanso durante o dia de trabalho ,
  • criação de equipas extras na linha de produção, por exemplo, para que a uma outra seja administrada formação.
Outro exemplo prático, é de uma organização europeia que implementou uma estrutura consistindo na criação de 5 grupos de reflexão que tinham por função avaliar 5 actividades essenciais da organização. Os membros destes grupos eram oriundos de todos os níveis e funções, e teriam de enviar periodicamente relatórios ao director de gestão, ainda que fossem tornados públicos por toda a organização. Para além disso, os membros eram submetidos a uma rotatividade pelos diversos grupos de seis em seis meses.

Quadro de desenvolvimento:
 
 
Criatividade
Direcção
Delegação
Coordenação
Colaboração
Objectivo 

da Organização

Produção & Venda Eficiência das operações Expansão do mercado Consolidação da organização Resolução de problemas & inovação
Estrutura da Organização Informal Centralizada & funcional Descentraliza-da & geográfica Line-staff & Grupos de produção Matrizes de equipas
Estilo de gestão de topo Individual & Empresarial Directiva Delegativa Vigilante Participativa
Sistema de Controlo Resultados do mercado Standards & Centros de custo Relatórios & 

Centros de lucro

Planos ou Centros de investimento Definição de objectivos comuns
Prémios de gestão Possessão própria Aumento de salários & méritos Bónus individuais Partilha dos lucros & opções de stock Bónus de equipa

Conclusão

O leitor ao ver a figura III poderá pensar, "mas isto é óbvio!". Também poderá pensar que o quadro não corresponde totalmente á realidade. Esta controvérsia poderá acontecer devido ao facto do quadro apenas ser uma aproximação à realidade organizacional. Não há, obviamente, um modelo exacto. 

Poder-se-á então perguntar, porquê este estudo minucioso sobre esta matéria?

É que este estudo, embora uma aproximação, dá-nos uma linha mestra a ser seguida por todos os gestores (com a flexibilidade necessária). Como é que será que o gestor experimentado reagirá perante uma situação em que se encontre envolvido quer profissionalmente quer emocionalmente? Não será que irá tomar decisões facciosas? Não será que irá tomar decisões pouco adequadas, devido mesmo a desconhecimento de novas situações com as quais se depara? Para evitar isso, lançam-se aqui algumas sugestões a serem seguidas pelos gestores.

O gestor de topo deve:

  • ter conhecimento dos diferentes estágios;
  • prestar atenção a oportunidades emergentes;
  • não deve ser impaciente;
  • deve esperar que a organização evolua o suficiente até estar pronta para a fase seguinte.
  • não evitar revoluções;
  • evitar soluções já usadas anteriormente;
  • tornando assim mais difícil a passagem para a nova fase.
  • evitar que as crises cheguem a extremos;
  • estar ciente de quando chega a altura de se retirar;
  • pode chegar a uma altura em que a forma de gestão se revele inadequada ao estilo organizacional que se impõe para a nova fase.
  • estar ciente que a evolução da organização é uma necessidade de sobrevivência;
  • ter consciência que decisões tomadas podem ser a causa da crise seguinte;
  • ter em consideração o passado da organização.
  • o historial da organização pode ser crucial para a resolução dos problemas organizacionais.
Uma organização pode crescer indefinidamente?

A resposta é negativa, já que qualquer organização está inserida num sistema composto por variáveis com limites físicos inerentes. Se por acaso, a aproximação crescente do limite não for suficiente para impedir o crescimento, este continuará até exceder esse limite gerando forças suficientes para a sua inibição.