Prefácio
Este relatório tem por objectivo
fazer uma análise critica ao texto Evolution
and Revolution as Organizations Grow de Larry
E. Greiner, Harvard Business Review, July-August 1972.
Como o título do artigo indica,
a matéria centra-se na evolução e revolução
das organizações desde que nascem até ao seu estado
adulto.
Antes de efectuar uma análise
dos problemas da organização, e das suas fases, temos que
ter uma base de estruturação da situação actual
em que a organização se encontra, denominada "modelização
da organização".
Posteriormente, focaremos as fases
de desenvolvimento de uma organização; fornecendo a prescrição
para uma apropriada acção de gestão em cada uma das
fases, e mostrando como se pode transformar crises em oportunidades de
desenvolvimento.
Definição
de Conceitos
São introduzidos alguns conceitos
importantes para a correcta compreensão do restante texto.
& Evolução:
prolongados períodos de desenvolvimento onde não ocorrem
grandes modificações quer sociais quer de outra ordem.
& Revolução:
período de grande tumulto na vida da organização.
Este é o período em que há modificação
da estrutura da organização.
& Organização
vs Empresa: uma empresa é uma organização, mas
o contrário nem sempre se verifica. Pelo que se optou pelo termo
organização, por ser mais abrangente.
Modelização
de uma organização
Por forma a ser feita uma análise
correcta da situação da organização, vários
factores têm que ser tomados em consideração. Existem
5 variáveis principais que irão ser discutidas.
-
Idade da organização;
-
Tamanho da organização;
-
Evoluções;
-
Revoluções;
-
Média de desenvolvimento da
industria.
A idade da organização
é um factor crucial. Uma organização acabada de nascer
não terá o mesmo tipo de problemas de uma em estado adulto.
Assim, analisemos o gráfico
abaixo ilustrado.

Tomemos como o eixo dos XX
como o eixo da idade.
A idade da organização
processa-se da esquerda para a direita, sendo a idade madura o mais a direita
possível.
O tamanho da organização
é outro factor importante para esta análise. Imaginemos uma
organização do tamanho da IBM
e uma do tamanho da loja que nos revendeu o nosso computador de última
gama. Concerteza que os factores, problemas, ambições, etc.,
irão divergir de uma forma abismal entre as duas organizações.
Tomemos então o eixo dos YY
como o do tamanho.
A evolução do tamanho
da organização processa-se no sentido ascendente, chegando
a proporções mais elevados no topo.
À medida que a organização
cresce em tamanho e idade um factor torna-se evidente: os períodos
de evolução aumentam.
A estado de evolução
em que a organização se encontra é um factor importante.
O período de evolução
é representado por uma linha oblíqua linear.
O tamanho da linha representa de uma
forma aproximada o tempo de evolução.
O período de revolução
em que a organização se encontra, e os que já deixou
para trás ajudam também nesta análise.
O período de revolução
está aqui representado pelo quadrado.
Os períodos de revolução
costumam ser curtos e esporádicos. Uma organização
que tenha um período de revolução prolongado poderá
não conseguir resistir a esse período conturbado.
O último factor, mas não
menos importante, é a média de desenvolvimento da industria.
Uma organização que se
encontre numa industria de desenvolvimento rápido, irá ter
um maior número de períodos de revolução (CASO
A). Por outro lado, se uma organização
se encontra numa industria de desenvolvimento lento acabará por
ter menos períodos de revolução (CASO
B)
Vendo por outro prisma, se considerarmos
uma industria lucrativa, em que os lucros vêm com certa facilidade,
as revoluções são menores, e existe mesmo o caso em
que as revoluções são atrasadas por um longo período,
mesmo desnecessariamente.
Por exemplo, um gestor de uma organização
que se encontre numa industria lucrativa pode cometer um erro grave, e
no entanto esta organização pode não sofrer alterações
a nível organizacional.
Numa industria pouco lucrativa passa-se
o caso inverso. O mínimo erro pode ser crucial, podendo inclusivamente
ser fatal para a organização.
Após esta abordagem dos aspectos
importantes para a construção correcta do modelo organizacional
de uma organização vamos avaliar as fases de desenvolvimento
da mesma.
Fases
de desenvolvimento
1. Fase
de criatividade
Esta primeira fase relata o principio
de uma nova organização. Geralmente uma nova organização
é criada por um grupo de pessoas com grandes capacidades técnicas
e com poucos conceitos de gestão, em que o objectivo final dessa
união é sucesso do produto em vista.
Neste estágio todas as atenções
estão viradas para a criação de um novo produto e
o mercado a que se destina, menosprezando as actividades de gestão;
em que a gestão consiste basicamente em produzir em função
das vendas. A estrutura organizacional não se encontra ainda hierarquizada,
todos os recursos são geridos em conjunto, predominando a informalidade.
Mas à medida que a organização
cresce, surge a necessidade de alteração da estrutura do
pessoal, de capital adicional, da introdução de novos métodos
de controlo financeiro, etc…, fruto do maior ritmo de produção,
maior número de empregados e dos recursos humanos, financeiros e
tecnológicos tornarem-se insuficientes para suster o crescimento.
Surge então, a necessidade de
«passar as rédeas» a um gestor capaz de liderar, efectuar
as alterações adequadas à estrutura organizacional
e introduzir novas técnicas de negócio. Estamos perante uma
CRISE DE LIDERANÇA,
caracterizada pela dificuldade de encontrar um gestor líder que
se identifique com a organização e que seja aceite pelos
fundadores; e pela dificuldade de alguns fundadores abdicarem dos seus
poderes de decisão.
2. Fase
de direcção
Ultrapassada a crise de liderança,
segue-se a fase de direcção, caracterizada pela introdução
de uma estrutura organizativa funcional, com a separação
e afectação dos recursos humanos às diferentes actividades
(produção, marketing, etc.). O gestor de topo "carrega" sobre
si todo o poder e, juntamente com os seus supervisores-chave, a responsabilidade
de instituição da direcção; estes supervisores
são vistos mais como especialistas funcionais do que gestores intermédios
com autonomia na tomada de decisões. A comunicação
torna-se, consequentemente, mais formal e impessoal. É também
nesta fase, que a organização se depara com a necessidade
de racionalização dos custos.
Porém, à medida que a
organização se torna mais complexa, os gestores das camadas
inferiores sentem cada vez mais a limitação dos seus poderes,
pois começam a ter maior conhecimento directo do «campo de
batalha» e maior capacidade de resposta em tempo útil aos
diversos problemas. Estamos perante uma CRISE
DE AUTONOMIA. Se existe a dificuldade de alguns
gestores de topo em abdicar de alguns poderes, é também importante
frisar que os gestores das camadas inferiores podem não estar habituados
à tomada de decisões.
3. Fase
de delegação
A seguir vem a fase da delegação,
com a aplicação de uma estrutura organizativa descentralizada.
São delegadas mais funções aos gestores das camadas
inferiores, mas com contrapartidas, isto é, estes gestores têm
por obrigação manter os gestores de topo a par da situação.
Contudo, isto não chega, há a necessidade de garantir a motivação
e empenho, por exemplo, com a atribuição de salários
relativamente baixos, mas com prémios altos. Estas medidas têm
grandes vantagens, já que os gestores médios com maior motivação
e autoridade, ganham maior capacidade de resposta ao cliente, desenvolvimento
de novos produtos e penetração em mercados mais vastos.
Os problemas surgem quando a falta
de coordenação dos vários sectores da organização,
nomeadamente de planos, capital, tecnologia e pessoal, se revela fora de
controlo dos gestores de topo. A este período dá-se o nome
de CRISE DE CONTROLO.
4. Fase
de coordenação
O período que se segue é
a fase da coordenação, em que cabe aos gestores de topo iniciar
e administrar os sistemas formais de coordenação, tendo por
base um bom sistema de informação, havendo também
a necessidade de integração de pessoal em corpos directivos
para início dos programas de controlo e inspecção.
É nesta fase que se torna possível a distribuição
eficiente dos recursos e a criação de unidades descentralizadas
consoante os grupos de produção, em que o lucro destes é
tomado como um importante critério na distribuição
de fundos.
Não obstante o facto dos gestores
de baixa linha possuírem maior autonomia e existirem bons sistemas
de coordenação, à medida que a organização
cresce, é natural que a distância entre os níveis superiores
e os níveis inferiores também aumente; isto implica a proliferação
indesejada de programas formais e sistemas rígidos, criando uma
CRISE DE BUROCRACIA.
A solução para a crise passará por uma maior cooperação
e colaboração.
5. Fase
de colaboração
Ultrapassada a crise de burocracia,
a organização começa a atribuir maior valor ao trabalho
de equipa, incentivando a colaboração e o confronto interpessoal
de capacidades e conhecimentos, com vista à resolução
rápida e eficaz dos problemas. As equipas são combinadas
em função dos grupos de trabalho, e o pessoal de apoio ("staff
experts") é reduzido e afectado a equipas multidisciplinares. Aplicando
um termo recente em gestão, podemos dizer que nesta fase se aplica
o BRAINSTORMING ("tempestades
cerebrais"), invocando as reuniões de colaboradores da organização,
em que se focam os problemas centrais e é solicitado aos intervenientes
a exposição da sua opinião e possíveis soluções
para cada ponto discutido, nem que sejam os maiores "disparates"; pois
de um ambiente informal e de um leque enorme de "disparates", retiram-se
provavelmente algumas ideias interessantes e inovadoras.
Chegados à última fase
de desenvolvimento de uma organização, uma questão
vem ao de cima: qual o próximo período de crise, e em
que consistirá?
Greiner defende que a crise consistirá
na saturação psicológica dos empregados resultante
do intenso trabalho de equipa e da exigência crescente de ideias
inovadoras. A solução poderá passar pela criação
de uma estrutura dual da estrutura "habitual" e monótona do trabalho
diário, em que é oferecido aos empregados a oportunidade
de descanso, reflexão e enriquecimento pessoal através, por
exemplo, de aplicação de programas de formação
de índole, não necessariamente profissional, de forma a desenvolver
capacidades até então obscurecidas.
Na altura da redacção
do artigo, o autor salienta alguns exemplos concretos, já em prática
em algumas organizações, tais como:
-
garantia de seguro de trabalho ,
-
oferta de períodos sabáticos
aos empregados ,
-
criação de um horário
de trabalho mais flexível ,
-
diminuição da semana de
trabalho ,
-
oportunidade de descanso durante o dia
de trabalho ,
-
criação de equipas extras
na linha de produção, por exemplo, para que a uma outra seja
administrada formação.
Outro exemplo prático, é
de uma organização europeia que implementou uma estrutura
consistindo na criação de 5 grupos de reflexão que
tinham por função avaliar 5 actividades essenciais da organização.
Os membros destes grupos eram oriundos de todos os níveis e funções,
e teriam de enviar periodicamente relatórios ao director de gestão,
ainda que fossem tornados públicos por toda a organização.
Para além disso, os membros eram submetidos a uma rotatividade pelos
diversos grupos de seis em seis meses.
Quadro de desenvolvimento:
|
Criatividade
|
Direcção
|
Delegação
|
Coordenação
|
Colaboração
|
Objectivo
da Organização |
Produção
& Venda |
Eficiência
das operações |
Expansão
do mercado |
Consolidação
da organização |
Resolução
de problemas & inovação |
Estrutura
da Organização |
Informal |
Centralizada
& funcional |
Descentraliza-da
& geográfica |
Line-staff
& Grupos de produção |
Matrizes de
equipas |
Estilo de
gestão de topo |
Individual
& Empresarial |
Directiva |
Delegativa |
Vigilante |
Participativa |
Sistema
de Controlo |
Resultados
do mercado |
Standards &
Centros de custo |
Relatórios
&
Centros de lucro |
Planos ou Centros
de investimento |
Definição
de objectivos comuns |
Prémios
de gestão |
Possessão
própria |
Aumento de
salários & méritos |
Bónus
individuais |
Partilha dos
lucros & opções de stock |
Bónus
de equipa |
Conclusão
O leitor ao ver a figura III
poderá pensar, "mas isto é óbvio!". Também
poderá pensar que o quadro não corresponde totalmente á
realidade. Esta controvérsia poderá acontecer devido ao facto
do quadro apenas ser uma aproximação à realidade organizacional.
Não há, obviamente, um modelo exacto.
Poder-se-á então perguntar,
porquê este estudo minucioso sobre esta matéria?
É que este estudo, embora uma
aproximação, dá-nos uma linha mestra a ser seguida
por todos os gestores (com a flexibilidade necessária). Como é
que será que o gestor experimentado reagirá perante uma situação
em que se encontre envolvido quer profissionalmente quer emocionalmente?
Não será que irá tomar decisões facciosas?
Não será que irá tomar decisões pouco adequadas,
devido mesmo a desconhecimento de novas situações com as
quais se depara? Para evitar isso, lançam-se aqui algumas sugestões
a serem seguidas pelos gestores.
O gestor de topo deve:
-
ter conhecimento dos diferentes estágios;
-
prestar atenção a oportunidades
emergentes;
-
não deve ser impaciente;
-
deve esperar que a organização
evolua o suficiente até estar pronta para a fase seguinte.
-
não evitar revoluções;
-
evitar soluções já
usadas anteriormente;
-
tornando assim mais difícil a passagem
para a nova fase.
-
evitar que as crises cheguem a extremos;
-
estar ciente de quando chega a altura
de se retirar;
-
pode chegar a uma altura em que a forma
de gestão se revele inadequada ao estilo organizacional que se impõe
para a nova fase.
-
estar ciente que a evolução
da organização é uma necessidade de sobrevivência;
-
ter consciência que decisões
tomadas podem ser a causa da crise seguinte;
-
ter em consideração o passado
da organização.
-
o historial da organização
pode ser crucial para a resolução dos problemas organizacionais.
Uma organização pode
crescer indefinidamente?
A resposta é negativa, já
que qualquer organização está inserida num sistema
composto por variáveis com limites físicos inerentes. Se
por acaso, a aproximação crescente do limite não for
suficiente para impedir o crescimento, este continuará até
exceder esse limite gerando forças suficientes para a sua inibição. |