Resumo feito por 
Elson Mourão 
Paulo Ferro 
Paulo Marcelino 
(alunos do DEI). 
 

Agora, alguém que molda estratégia. É completamente diferente de mecanização. Tem a haver com jeito, dedicação e perfeição. A estratégia nasce do envolvimento e não tanto do pensamento com antecedência. A experiência com os materiais faz com que já se conheçam bem e daí advém mais sentimento e harmonia.   

A tese que Henry Mintzberg defende é simplesmente a de que o que acontece com a estratégia é que é realmente moldada e não planeada, como se pensa.   

Vamos usar um oleiro (organização de um elemento) para comparar os dois tipos de estratégia, tão diferentes.   

No trabalho um oleiro centra a sua atenção no barro mas também nas suas experiências anteriores, baseando-se nas mesmas para realizar as actuais. Como um artesão, sente mais do que analisa cada facto, tem um conhecimento mais íntimo do seu trabalho, capacidades e mercado.   

Tudo isto percorre a mentedo oleiro enquanto ele molda o barro. Surge então uma peça que tem parecenças com peças do passado mas em qualquer altura do trabalho pode seguir um caminho diferente e assim nascer um produto diferente.   

A essência da estratégia moldada é a de que se um gestor tiver um conhecimento íntimo dos materiais, então poderá ser um artesão. 
 

É usada para explicar caminhos passados e para descrever caminhos pretendidos no futuro.   

Tal como um plano não resulta necessariamente num padrão, também um padrão pode não resultar de um plano.   

Por exemplo, o oleiro faz um certo tipo de objectos e derrepente muda para outros formando assim dois padrões.   

É claro que também conseguimos visualizar vários padrões nas grandes organizações, isto porque o oleiro tem mais facilidade em alterar o tipo de objectos do que, por exemplo, a Volkswagenwerk, que tería que proceder a alterações nas linhas de montagem.  

Se pudessemos ler a mente de grandes organizações, como o deveríamos fazer? Teríamos que ler mentes colectivas ou seria apenas a mente do presidente? Como poderíamos saber de onde vem a sua estratégia???   

No modo tradicional de estratégia, quando uma organização altera algo, essa decisão é sempre tomada pelo "BIG BOSS".   

Vemos isto a toda a hora na imprensa, mas percebe-se porquê. Devido à complexidade das grandes organizações, é impossível num pequeno artigo haver referências aos debates e reuniões internas, às várias propostas apresentadas e à quantidade de pessoas envolvidas.   

Tomemos agora como conceito básico a ligação que existe entre pensamento e acção, para que se perceba melhor o que é estratégia.  

Tudo o que sabemos sobre estratégia assenta neste conceito, primeiro pensamos e depois agimos. Como isto parece simples ninguém se apercebe de outros modos de estratégia.   

O oleiro coloca o barro na roda, começa a fazer algo com o dedo e aparece uma forma redonda, vão surgindo ideias e faz-se mais um movimento aqui e ali, finalmente nasce umas nova forma. As acções conduziram a pensar nas possiveis formas. Apareceu uma ESTRATÉGIA EMERGENTE.   

Um vendedor tenta vender um novo. Se esse produto não for da satisfação do publico volta à fase de produção para levar uns retoques, e um novo produto emerge. Mudou a estratégia. Mas nem todos os vendedores têm oportunidade para alterar o seu produto, basta que a sua ideia tenha que subir alguns níveis na estrutura da organização para se atrasar ou mesmo perder. Nem tudo está perdido, as suas ideias podem vir a ser utilizadas mais tarde quando a organização procurar algo novo para mudar a rota de mercado.   

A ideia que se tenta tirar daqui, é que uma estratégia aplicada pode emergir por causa de algo que se passou entretanto, ou pode ser formulada deliberadamente e de seguida aplicada.   

Pode acontecer que o plano de certa estratégia não dê certo, e diz-se logo que os estrategas não foram suficientemente espertos. Mas não é só concebendo melhores estratégias que eles são mais espertos, também o podem ser deixando que as suas estratégias se desenvolvam gradualmente com as acções que vão sendo feitas pela organização.  

Nenhum artesão pensa num dia e trabalha no outro, no entanto grandes organizações tentam separar estas duas funções e depois dificultam o feedback que possa haver.   

Alguém dos níveis mais baixos pode ter ideias, porque por vezes está mais relacionado com o assunto, mas não as pode utilizar porque precisam de passar por quem as possa por em prática. Isto explica porque é que muita coisa falha nos negócios.   

Chama-se estratégia em Mcgill àquelas que aparecem sem intenções demarcadas e que convergem para padrões, claro que podem vir a ser deliberadas se o objectivo for reconhecido, mas só após o objectivo ter sido alcançado.   

Apesar de isto parecer estranho continua-se a investigar este campo para aprender mais sobre estratégia. 

Mas isto tem uma justificação: aprendizagem. Estrategia puramente deliberada impede a aprendizagem. Enquanto que estrategia emergente incentiva a aprendizagem.  

Oleiro: começa a fazer uma escultura. Não fica bem como ele quer. Arredonda de um lado espalma do outro… Faz uma peça outra e outra até que fica como ele quer. Isto pode durar horas,dias,meses ou até anos. Mas surgiu uma nova estratégia.  

Na prática não podemos deixar tudo ao acaso e esperar por um milagre. 

Assim juntamos as duas vertentes: 

 

• Estratégia emergente: Aprender. 
• Estratégia Deliberada: Controlar.
• Estratégia Efectiva: Estratégia já formada. Pode não ter sido intencional mas foi o que ficou no fim.

Surge de: 1 erro, Falta de material, ...

Exemplo:  

NFB   

1952 TV   
Gestores não querem entrar na TV  
1 produtor faz uma série   
Outros seguem  
NFB entra na TV  
Emergente para os gestores   
Deliberada para os produtores.

HONDA  

América- Motas   
Muitos Erros   
Gestores de mota. Recolhem opiniões.

Estratégia do Chapéu de chuva.

Gestores de topo dão linhas de orientação.   

Produtos Hi-Tec   
ou Produtos + rentáveis 

As especificações ficam para os níveis + baixos.   
Deliberada e emergente.  

Deliberadamente se provoca a emergência. 

Estratégia de Processo

A gestão só se preocupa com a estrutura de formação da estratégia. 

Staff   
Procedimentos   
…. 

conteúdo não é com eles.  
Funciona com empresas que exigem criativdade Ex.:NFB

Irónico: O conceito de estratégia por eles dado implica estabilidade.   
Sem estabilidade não há estratégia não há planos para o futuro nem padrões do passado.  
O Facto de haver uma estratégia impede a mudança.  

Dilema: promover a mudança  

É preciso intercalar as duas, como?

Exemplo:   

Steinberg Inc. - Cadeia Supermercados 

Em 60 anos 2 leaps:  
Self-Service: 1933   
Introdução de Shoppings e Financiamento ao público: 1953 

VolkswagenWerk 

Apaixonada pelo carocha 1940-1970  
Esqueceu 2 mudanças no mercado 1950, 1960   
Em 1970 contriram modelos tipo Audi

Mas onde estão as ervas daninhas?   

Esta teoria explica isso: Todas estas ervas existem no quintal. Quando se dá a mudança a(s) melhore(s) são aplicadas.   

Estas reorientações chegam a ser mudanças culturais

As empresas devem procurar novos rumos de tempos a tempos (período de divergência), após esses períodos de aparente caos devem estabilizar (período de convergência numa dada estratégia).  

Exemplo:   

A National Film Board (N.F.B.) 
  

• Produziu filmes durante os anos 40 para ajudar o esforço da Guerra. O final da Guerra levou a um período de divergência.   
• Aparecimento da televisao nos anos 50, deu estabilidade mas por pouco tempo, levando a um novo período de divergência.  
• As mudanças sociais dos anos 60, fizeram com que se dedicasse a produção de filmes experimentais e sobre a sociedade. 

É importante dizer que, pode ser prejudicial para a organização:   

• A mistura dos períodos de convergência com divergência   

• Obsessão em torno de uma delas ( mudança ou estabilidade ).

• Em vez de promoverem a mudança devem é tentar seguir a estratégia que já existe na organização.   

• O processo de planeamento estratégico não significa criar a estratégia mas sim programá-la. Criar estratégias através do planeamento leva a que se copiem as estratégias já existentes de outro concorrente.   

• Emergindo as estratégias as coisas surgem naturalmente, acabando por ser um produto único !!!  

• Apesar disso os planeadores têm papel fundamental no produto final, visto que são aqueles que fornecem a informação essencial (Objectivos, etc…) 

• O verdadeiro desafio está em determinar as descontinuidades dentro da organização que podem ser importantes no futuro (normalmente são inesperadas e irregulares).   

• Só podem ser lidadas por aqueles que conhecem bem os padrões da organização e capazes de detectar quebras nesses padrões.  

• Habilidade para saber como agir perante a descontinuidade é a essência da gestão estratégica. (Implica mais visão e envolvimento dentro da organização).

(Saber o merchandise, o custo dos produtos, saber vender, conhecer os clientes, etc.)   

• O conhecimento obtido deste modo é algo pessoal, íntimo. 

• Trata-se de sabedoria que hoje se perdeu devido à distancia cada vez maior que separa os líderes dos detalhes das operações.  

• Tendo uma visão periférica da organização o gestor detecta e tira melhor vantagem dos acontecimentos, perante os concorrentes.

• Cortar as estratégias que não interessam, mas deve-se esperar que algumas manifestem os seus efeitos antes de tomar uma decisão.   

• Se a estratégia for útil, então aplica-se deliberadamente na estratégia formal, mesmo que seja preciso deslocar o "Strategic Umbrella" para a englobar.   

• Gerir acaba por ser criar o clima para que as estratégias possam emergir.  

• criar estruturas flexíveis   

• contratar pessoal com criatividade  

• definir "Umbrella strategies", etc

Como tal deve saber quando desenvolver uma estratégia já estabelecida (defendendo a convergência-estabilidade) e quando procurar novos padrões-estratégias (defendendo a divergência-mudança)  

Deste modo, o gestor não pode estar obsecado com:   

• a mudança ou estabilidade, pois isso pode ser prejudicial para a organização (como vimos nos ciclos de mudança).

Além disso, as organizações para puderem gerir o futuro ( saber que decisões a tomar, etc. ) devem ter noção do que fizeram no passado.