No Seminário Mundial de Estratégia e Liderança, realizado em Portugal em 1997, estiveram presentes alguns dos mais sonantes nomes do mundo da gestão. Entre eles: Peter Drucker, Tom Peters, Ken Blanchrd, Stephen Covey, Kenichi Ohmae, Peter Senge, Rosabeth Moss Kanter e Gary Hamel. Este último veio defender a sua tese de que a estratégia deve ser uma Revolução. Esta tese está bem definida no seu trabalho "Strategy as Revolution" publicado na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1996.

 Introdução

 Para Hamel existem três tipos de empresas: as que impõem as suas regras de jogo (rule maker); as que se limitam a seguir as regras impostas pelas primeiras, tentando ganhar terreno em relação a estas (rule taker); e as que quebram as regras impostas pelas primeiras e imitadas pelas segundas, revolucionando o mercado (rule breaker). Enquanto as rule makers e as rule takers vão seguindo as suas estratégias, as rule breakers criam novas arquitecturas. E quando as outras acordarem terão uma organização inadequada em relação às novas necessidades do mercado.

 Foram estas as ideias apresentadas por Hamel no referido seminário, ideias estas que foram publicadas num artigo seu na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1996. Este artigo de Gary Hamel, "Strategy as Revolution" foi condensado e publicado na Executive Digest em Janeiro de 1997 sob o nome de "Seja um revolucionário". E foi com base nesta publicação que decidí elaborar o presente trabalho.
 

 Estratégia como uma Revolução

 Existem portanto três tipos de empresas: Os lideres e criadores do negócio, que ditam as regras;  os executantes que seguem essas regras, imitando os passos dos líderes e tentando alcançar os seus frutos, tornando-se seus concorrentes directos; e os que violam as regras do negócio ínovando e revolucionando o mercado de forma a direccionar os clientes para novas necessidades e preferências.

 Estamos agora num mundo de constantes mudanças sociais, revoluções tecnológicas, e globalização. Neste mundo de mudança as empresas revolucionárias têm enormes oportunidades de sucesso. Há que aproveitar todas estas mudanças para ínovar. Uma empresa conservadora que se agarre às tradicionais regras de mercado muito rápidamente verá a sua estratégia ultrapassada.

 Gary Hamel apresenta nove pontos essenciais para tornar uma empresa revolucionária. Esses pontos são válidos para qualquer tipo de negócio e não são regras para seguir à risca, mas sim um guia para um gestor se tornar revolucionário.

•  Em grande parte, senão na maioria, das empresas o planeamento tem um calendário específico. Desta forma o planeamento torna-se uma rotina, e as regras de negócio nunca são questionadas. Ninguém procura ultrapassar os limites estabelecidos, mas sim posicionar os serviços dentro desses limites. Sendo assim o planeamento nunca conduzirá a uma estratégia, e sem uma estratégia a empresa não se revoluciona.

•   Os gestores têm por hábito agarrarem-se aos dogmas da casa, ou seja, tentam seguir as regras e hábitos do sector. Um gestor deve permitir-se contestar as regras do jogo e procurar inovações para revolucionar o sector. O que seria da relojoaria clássica suiça se a Swatch não violasse o design tradicional e reinventasse o relógio de plástico colorido?

•  Numa organização clássica os líderes são os gestores com maior experiência ou mais velhos. Estes procuram uma estratégia com base no seu conhecimento e experiência. Mas esta experiência só seria válida se o futuro se assemelhasse ao passado. Num mundo em rápida mutação como o nosso a experiência pode tornar-se um inconveniente e não tem fundamento. Uma empresa não se pode agarrar assim à tirania da experiência.

•  É costume dizer-se que as pessoas resistem à mudança. Isto pode ser falso na medida em que existem sempre pessoas nos quadros médios que lutam contra as regras estabelecidas, mas que, pela sua posição hierárquica, nunca são ouvidas. Um gestor deve descer a esses quadros e procurar por revolucionários. Muitos poderão ser simplesmente extremistas, mas certamente encontrará alguns potenciais líderes. O que seria de uma empresa que só mudasse a sua estratégia quando porventura um desses líderes conseguisse chegar ao topo?

•  Os gestores costumam exigir dos seus colaboradores que se empenhem na execução de tarefas e  aumento da qualidade, mas não os pressionam a participar na elaboração da estratégia. Não se devem esquecer que a actividade criadora está disseminada por toda a empresa. Existem três tipos de pessoas que podem contribuir para a elaboração da estratégia: os jovens, ou de espírito jovem, já que os jovens vivem mais próximo do futuro; os que estão na períferia da empresa, pois estão mais longe do seio da empresa, o que os obriga a serem mais criativos; e os recém-chegados à empresa, já que ainda não adquiriram os hábitos da casa e têm uma visão diferente do sector. Desta forma os gestores devem fazer com que os colaboradores participem na elaboração da estratégia.

•  É comum pensar que uma mudança de estratégia se deve apenas a um líder heróico. Este pressuposto está errado na medida em que uma imposição de mudança originaria reestruturações e reorganizações que apanhariam os trabalhadores sem preparação. O objectivo de um gestor não deve consistir na adesão das pessoas a uma reestruturação, mas sim na participação dessas pessoas na liderança e controlo do seu destino.

•  Os gestores devem aprender a descer do seu pedestal e permitirem aos quadros médios a participação na revolução. Os colaboradores devem deixar de ser vítimas e passarem a ser actores na mudança. Não deve haver receio de dar oportunidade aos activistas, já que estes apenas querem a mudança e não a destruição. Desta forma os gestores devem encorajar o patriotismo empresarial, já que esse patriotismo levará as pessoas a tomar iniciativas, a preocuparem-se e a agirem de imediato em prol da empresa.

•  Uma empresa tem as suas fronteiras no sector. Normalmente os gestores veêm a empresa como um conjunto de unidades de trabalho, nas quais não pode haver descontinuidades pois são uma ameaça ao estatuto da empresa. No entanto essas descontinuidades podem ser uma oportunidade de mudança, uma porta aberta para ultrapassar as fronteiras do sector. O gestor deve, portanto, saber identificar os dogmas da empresa que paralisam o seu sector, e destacar os vários domínios da empresa de forma a poder encontrar as descontinuidades que lhe permitam reescrever as regras. A empresa deve ser vista, não como um conjunto de unidades de trabalho, mas como um leque de competências-chave.

•  Um líder pode elaborar uma estratégia, com a participação de todos, que lhe permita evitar a armadilha dos dogmas do negócio. No entanto não pode prever até onde o processo os irá conduzir. Mas, em contrapartida, uma estratégia onde todos participam, as conclusões impõem-se e são indiscutíveis. Logo, a execução dessa estratégia pelos colaboradores que nela participaram torna-se um incentivo. Os executivos deixam de ser os vendedores da estratégia, e passam a ser os árbitros que garantem que a empresa está a seguir segundo a estratégia definida pela reflexão colectiva. Não há que haver receio de enfrentar o resultado final, pois o gestor não está sozinho neste processo, mas sim acompanhado e apoiado por todos os que participaram na elaboração da estratégia.

 Conclusão

 Gary Hamel é professor na London Business School, e fundou a Strategos, consultora internacional sediada na Califórnia. O seu contacto:  gh@strategosne.com
 
 
 
 

Bibliografia: