Resumo feito por
Licinio Antunes
Alfredo Almeida
Nelson Pereira
(alunos do DEI).

Este artigo publicado na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1990, é o primeiro texto que aborda o conceito de reengenharia, o que fez com que Hammer passa-se a ser considerado o pai desta nova "buzzword ¹". Assim é natural que ele constitua a base do nosso trabalho. 

Hammer ao escrever aquele primeiro paper, não fazia ideia do impacto que viria a ter no meio empresarial. É na sequência desse impacto que mais tarde, em 1993, publica, em conjunto com James Champy, o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution".  

A restante bibliografia analisada consiste em artigos de jornais e revistas, que abordam por um lado, os sucessos e insucessos da implementação desta nova filosofia essencialmente em empresas dos Estados Unidos, e por outro, o impacto no tecido empresarial Português desta nova buzzword. 

1 - As "buzzwords" constituem factores crítivos de sucesso para os "Best Sellers". Neste caso a palavra chave é "reengenharia". 

A rápida evolução tecnológica veio colocar à disposição meios para melhorar substancialmente a performance das organizações. No entanto, apesar dos elevados investimentos em tecnologias de informação, os resultados ficaram muito aquém das expectativas. Em grande parte, os fracassos ficaram a dever-se ao facto de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de fazer as coisas. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente as suas deficiências) e os computadores eram, e são, utilizados apenas para torná-los mais rápidos. 

O problema principal não está na velocidade dos processos, mas nos processos em si. As nossas organizações funcionam com base em conceitos, estruturas, mecanismos de controlo que são anteriores à revolução tecnológica dos computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o controlo. No entanto as palavras chave da nova década são inovação e rapidez, serviço e qualidade. 

A solução está em "deitar fora" os actuais processos e começar de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar completamente os processos, por forma a alcançar profundos melhoramentos na sua performance. 

A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objectivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo".  
Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation" 
 
• radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação; 
• processos: conjunto de actividades que, tomadas sistemáticamente, criam valor para os clientes; 
• dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.

No princípio de 1980, enquanto a indústria automóvel Americana se encontrava numa granda depressão, as empresas e indústria Japonesa aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, de dia para dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipas oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rápido. 

A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.  

A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante mais pequena, proporcionalmente a Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente: 
 

Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a factura respectiva para a contabilidade. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade.  

O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a factura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é encarregue de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contactando as respectivas entidades. 

Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contabilista a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de pagamento". 

 Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Se encontra então aceita e introduz a transacção no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automáticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem.  

A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional. 

Mutual Benefit Life Insurance  

A MBL foi uma das empresas que utilizou, com bastante sucesso, a reengenharia nos seus processos. 

Esta seguradora tinha um modo de funcionamento idêntico a todas as outras. Uma aplicação tinha cerca de 30 passos, passando por 5 departamentos e envolvendo 19 pessoas. Na melhor das hipóteses, a MBL processava uma aplicação em 24 horas, embora normalmente demora-se entre 5 a 24 dias. 

Um segurador estimou que embora uma aplicação demorasse 22 dias a ser processada, apenas era "trabalhada" 17 minutos, sendo a maior parte do tempo gasto na passagem de informação de departamento para departamento. 

O presidente da MBL perante este cenário resolve então incumbir uma equipa de tentar aumentar a performance da empresa em cerca de 60% na produtividade. A equipa, depois de ter olhado primeiramente para as tecnologias de informação como forma de atingir o objectivo, facilmente concluíu que, através de bases de dados partilhadas e redes de comutadores poderiam tornar disponíveis, a uma única pessoa, uma grande variedade de informação. Além disso, sistemas periciais poderiam ajudar pessoas com pouca experiência a tomar decisões. 

A MBL decide então eliminar uma série de posições de trabalho e cria uma nova posição chamada "Case Manager". Estes case manegers têm total responsabilidade por uma aplicação, isto é, executam todas as tarefas associadas a uma aplicação, utilizando para isso poderosas Workstations correndo sistemas periciais e ligadas a uma Mainframe. 

Apenas em alguns casos o case manager recorre, por exemplo, à ajuda de um médico que apenas funcionará como um consultor ou aconselhador. 

Uma aplicação passou então a poder ser processada, na melhor das hipóteses, em apenas 4 horas, demorando normalmente entre 2 a 5 dias. Desta forma a MBL consegui um aumento estrondoso na sua produtividade.

Todos os negócios estão repletos de regras implicitas criadas há várias décadas. "Os trabalhadores não reparam o seu próprio equipamento.", "Decisões de objectivos de mercado só são tomadas pelo orgão de administração na sede da empresa." Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia, pessoas, e objectivos das organizações que já não são válidas. O reportório contemporâneo de informação sobre tecnologia é vasto e extremamente dinâmico, em constante progresso.  

Qualidade, inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo, aumento do rendimento e controlo. Uma grande percentagem da população é educada e capaz de assumir responsabilidade, esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o negócio. 

Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento, demoras e erros são inevitáveis. Pior ainda é que ninguém tem uma suficiente visão de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situações. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos processos do negócio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas circunstâncias mas, usualmente de maneira que ainda causam mais problemas. 

Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativamente à Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra "Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento". Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Nós pagamos quando recebemos as encomendas".  

A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material, que inclui não só compra e recepção como também o pagamento. 

Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma visão funcional, é juntar e criar uma equipa de vários elementos que façam parte de cada etapa do processo. A equipa deve analisar e descrever o processo existente até que percebam o que de verdade o processo tenta conseguir. Terão de questionar e pôr em causa a importância de todos os passos, tirando e modificando todos os possíveis.  

Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar processos existentes mas para criar outros novos.

A reengenharia não pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo através de passos pequenos e cautelosos! Ela é uma proposta de "tudo-ou-nada" com resultados incertos! 

Assim, e apesar da reengenharia ser a única esperança, para muitas empresas, de se libertarem dos seus processos antiquados, muitas vezes, a falta de coragem impede-as de assumir qualquer compromisso de reengenharia. 

Felizmente, os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda já existem suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem alguns princípios por onde se podem guiar. Passamos a descrevê-los: 

1 - Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: 

De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objectivo ou de um resultado.  

Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia. 

2 - Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: 

Muitas vezes, com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um "cliente" e um "fornecedor" de outros. Com este princípio, as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.  

3 - Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: 

Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria. 

4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: 

O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.  

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam.  

O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento Standardizados permitem actualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse.  

5 - Ligar actividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: 

Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se coordena-las enquanto as suas actividades decorrem.  

Isto evita que o resultado de uma tarefa efectuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efectuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho.  

As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre departamentos que executam tarefas paralelas.  

6 - Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controlo implícito no processo: 

Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controlo implícito.  

Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se tornem mais "planas".  

A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores, aconselhando-os nas suas tomadas de decisão.  

Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se auto-controlam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem. 

7 - Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: 

Este princípio é simples de entender. Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead.  

Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.  

Os Códigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Electrónico de Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa informação.  

A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A estrutura organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada.

Um dos mais referidos é, talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao financiamento de produtos da IBM e possuía cerca de 140 empregados. Após uma análise do processo de concessão de crédito verificou-se que este demorava entre 6 a 15 dias, enquanto que o total das operações realizadas apenas consumia 90 minutos.  

Após um programa de reengenharia, em que os especialistas, que realizavam todo o processo, e em que foi introduzido um sistema informático de apoio, para que o acesso à informação e aos técnicos fosse mais rápida, o processo de financiamento passou a demorar 4 horas, tendo-se verificado uma redução de pessoal. 

No entanto, são talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. Segundo Raymond Manganelli e Mark klein², "Três em cada quatro programas de reengenharia falham". Esta afirmação nada tem de crítico relativamente à reengenharia em si, pois logo em seguida estes autores afirmam : "... Devido a uma má compreensão da teoria ou de como funciona".  

De facto os problemas surgem devido, por um lado, à dificuldade inerente à implementação na prática da teoria e, por outro, à má interpretação / compreensão da própria teoria. 

Os processos que devem ser alvo da reengenharia são aqueles que são estratégicos e que geram valor acrescentado para a organização. 

Talvez uma melhor forma de compreender a reengenharia seja através da comparação com outras teorias, com as quais por vezes é confundida. Assim, Manganelli e Klein propõem o seguinte quadro comparativo:

 

	Reengenharia	Rightsizing	Reestruturação	Qualidade Total	Automatização
Questiona	Fundamentos da Empresa	Gestão do Pessoal	Relações Humanas	Desejos e necessidade do Cliente	Tecnologia avançada
Âmbito da Mudança	Radical	Departamentos de Staff, definição de responsabilidades	Estrutura Organizacional	Da base para o topo	Sistemas de Informação e Gestão
Baseado em	Processos	Funcional	Funcional	Processos	Procedimentos
Objectivos de Aperfeiçoamento	Dramáticos	Crescimento	Crescimento	Crescimento	Crescimento

 

2 - "The Reengineering Handbook" -1994 - Ed AMACON

Mas não só estavam a par como já os estavam a implementar. 43% destas empresas já tinham implementado programas de reengenharia e 55% estavam em fase de implementação. Apenas 2% ainda não tinham apanhado a 'onda'.

Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, é preciso ter em conta que as empresas inquiridas pertencem a um grupo que não representa de forma alguma o universo empresarial Português. 

Por outro lado, como poderemos constatar mais adiante, muitos dos programas ditos de reengenharia não o são de facto. Este é, aliás, um dos motivos de insucesso de alguns programas de pseudo-reengenharia.

Em relação ao futuro as perspectivas indicam que cerca de 62% das empresas inquiridas tencionava avançar com novos programas.

E destes, que tencionam avançar com novos programas, a grande maioria, 88% espera implementá-los já no próximo ano.

Os resultados patentes nos gráficos desta página são igualmente surpreendentes. O nível de satisfação atinge os 68%, não havendo a registar nenhum caso de grande insatisfação.

Quanto aos processos objecto de reengenharia, é interessante verificar que 20% das empresas dizem ter sido 'toda a organização'. 

Igualmente interessantes são os resultados deste último gráfico. Foi possível a 36% das empresas implementar programas de reengenharia recorrendo apenas a recursos internos. Para além de que 8% conseguiram o mesmo recorrendo apenas a consultores externos.

De acordo com as respostas recebidas nenhuma empresa tenciona usar apenas os consultores externos em próximos projectos.

Por fim, relativamente às maiores dificuldades na implementação da reengenharia, numa escala de 1 a 5, os empresários que participaram no estudo, referiram mais frequentemente a "resistência à mudança", as "perspectivas irrealistas" e as "limitações dos sistemas informáticos existentes".

Como podemos ver, a par de outras surpresas, fica-se a ainda a saber que os gestores portugueses são grandes entusiastas da reengenharia e que os graus de conhecimento e satisfação são esmagadoramente positivos. 

3 - "Os frutos em Portugal" - Exame Executive Digest (Janeiro 1995) ©Deloitte & Touche

O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. Contudo é necessário estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os problemas, ainda menos quando é mal interpretada e aplicada. 

Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia através da mera simplificação de processos ou, na maioria dos casos, de uma automatização dos processos existentes. Este equívoco provocou, em alguns casos, uma diminuição da competitividade, uma vez que à maioria destes projectos estiveram associados grandes investimentos que, ou diminuíram a capacidade financeira das empresas ou provocaram um acentuado individamento.

Desta forma, é cada vez mais importante que as empresas portuguesas concentrem os seus esforços em processos de mudança que sejam realmente capazes de alcançar o aumento de produtividade necessário para assegurar a sua sobrevivência.